案例：市场经济下的制度创新——上海主人印刷厂的股份合作制改造
〔案例介绍〕
上海主人印刷厂由毛来等20名青年职工自发创办，正式成立于1988年3月，是上海市区第一家由职工个人入股兴办的股份合作制工业企业。早在1987年，毛来就大胆地提出了《创办一个社会主义性质的真正集体所有的新型企业》的方案，以突破传统集体企业普遍存在的“二全民”模式。然而由此得到的更多的不是理解和支持而是压力和责难，甚至险些受到党纪处分和除名处分。后在市集体事业办公室和市工商局几位老同志的热情扶持下，主人印刷厂还是勇敢地诞生了。
主人印刷厂初创时，就制定了自己的章程，对股权结构、分配结构、管理结构、劳动者劳动报酬与利益保障作了详细的规定。
1.股权结构
企业章程规定：股金是本企业财产初始部分，由企业在岗位全劳动的劳动者认缴入股，按份拥有所有权，但归集体占有、使用、支配。每股定为人民币伍百元。每个劳动者最少认缴两股，最多认缴十股。企业初创时，职工20人全部入股，平均每人入股2500元，最低1000元，最高5000元，企业股本总额5万元。
2.分配结构
企业章程规定，本厂税后利润分配比例为：共同共有积累金25%，按份共有积累金25%，福利基金20%，分红基金30%。
（1）共同共有积累金：是无名无姓的公有共用部分，由本企业劳动者平等占有，共同使用和支配，其终极所有权归企业劳动者集体所有。
（2）按份共有积累金：是有名有姓的个人所有共同部分，根据劳动者又是所有者全年提供的劳动和股份各半占有，按分配比例记在劳动者个人名下，下一年度与原始投入的股金一起参加年终分红，其终极所有权归劳动者个人所有。劳动者经批准离职或被辞退、开除时，其积累金同时清退10%，其余部分留在企业继续承担往年债权债务的风险，三年后可逐步退清。
上述两项积累金，在企业生产经营期间，均用于扩大再生产和弥补亏损，具有不可分割性。
（3）福利基金：为本厂劳动者所共有，用于劳动者的集体福利。
（4）分红基金：分为两部分：一是全年劳动分红计20%，根据劳动者贡献大小，由厂长决定分配；二是年终股金分红计80%，优先支付集资资金高于银行利率的利息部分，其余根据股金和按份共有积累金的多少进行分配。
3.管理结构
企业章程规定：本企业最高权力机构是职工大会。职工大会由选举产生的厂长召集。职工大会必须有全体劳动者人数的三分之二以上人员出席才能举行。职工大会决议必须有到会人员半数以上通过才能形成。职工大会的职权是：①通过或修改本企业章程；②选举或罢免厂长；③审定本企业的生产经营方针、年度计划、厂长工作报告、年终分配方案；④审定劳动报酬实施方案和集体福利基金的使用方案；⑤审定吸收新人员和开除严重违纪人员；⑥审定本企业其他重大事项。
厂长是本企业的法定代表人。厂长对企业生产、经营、物质文明和精神文明建设全面负责。厂长有权“组阁”，任免包括副厂长在内的各级负责人。厂长任期三年，连选得连任。选举和罢免都需经全体劳动者三分之二以上人数通过。
民主管理委员会是职工大会的常设机构。成员为三至五人，主任由党支部书记兼任。其余人员均不脱产，一年选举一次。民主管理委员会要依靠职工评议和监督厂长。
4.劳动者劳动报酬与利益保障
主人印刷厂在建立上述股份合作制运行机制的基础上，还大胆改革劳动分配制度，并充分注意保障劳动者当前和长远的切身利益，将其写入企业章程。
企业章程规定：本企业全体劳动者每月劳动报酬总额，与上一个月实现的净产值挂钩浮动，按核定的比例提取。劳动报酬总额分配到个人时，贯彻按劳分配，多劳多得的原则。
本企业对劳动者除法定的各种补贴外，不实行固定的工资和奖金，但为便于今后计算退休、病假、工伤、产假等法定待遇，参照有关部门的标准，建立档案工资，实行浮动报酬与档案工资双轨制。
主人印刷厂成立后的第一年就取得了可喜的成绩。在没有任何资金和技术优势的情况下，当年喜获利润11万元。第二年再上一个台阶，利润达到20万元。人均创利税额8558元，是全市印刷行业平均水平的2倍多；全员劳动生产率12.5万元，为全市同行业平均水平的4倍半。
可是到了1990年情况起了变化，本市有关部门将主人印刷厂划定为“假集体、真私营”，不再换发集体企业新照。理由是企业的经济性质主要看资金的来源及其归属，“公有制企业财产不能与任何成员直接相连”，对已由个人集资的只能作为“借贷”关系，认为“应从公共积累中逐年偿还，偿还后不再提取红息”，否则只能划为个人合伙的私营企业。由于领不到新照，也就无从领取印刷行业的“印刷许可证”，企业难以为继。经全体职工大会讨论，决定暂时中止改革试点，于1990年7月自愿将10多万元企业积累上交长宁区教育局作为教育基金，同时请求改为校办工厂。区教育局接管后，很快拿到了营业执照、印刷许可证，但约法三章：一是退还股金，同时由校办工业公司通过银行贷款弥补流动资金；二是停止原来的工资分配办法，核定了每名职工的固定工资；三是由上级重新任命厂长、副厂长。企业得以保留下来，改革进程就此中断，一切又完全回到了老模式上。当年利润也从上年的20万元惨跌至4.9万元。
主人印刷厂的起落引起了社会的关注。1990年，中国合作经济学会在北京就上海主人印刷厂所有制性质问题召开了为期两天的专题研讨会，由副会长谢华、何光亲自主持，著名学者杨坚白、晓亮、唐宗琨等，以及国务院有关委、办、局的负责人都到会发表了重要意见。会后刘杰、何光、陶大镛等人亲自到企业考察。
1990年11月，市人大代表葛修禄就此致信朱基市长，请准主人印刷厂恢复改革试点，探索搞好集体小企业的途径，认为这个厂波折前后的反差说明：同样一家厂，同样一班人，由于采取两种不同的经营机制，就产生了两种不同的经济效益。1990年12月2日，朱基市长批示：“请体改办同经委下去调查，提出意见报市政府审批（这个印刷厂不要当‘假集体’清掉了，可以继续试点，办法可研究修改）。”市经委负责人指出：“我认为这是真正的群众自行集资的合作社企业（集体企业的一种形式），怎么叫‘假集体’，被视作私营企业。这种集体由于每个成员和企业的兴衰联系在一起，搞活经济，增加效益。我看是一种好形式。今后劳动制度改革，多余的人员如果自己组织起来生产，应是一种好形式。”1991年上海市体改办和市经委下厂进行专题调查，向市政府写了报告。工商部门为该厂重新换发了集体企业法人登记执照；出版部门发给了“印刷许可证”。市体改办、经委、税务局、人民银行上海市分行印发了《关于完善上海主人印刷厂改革试点的会议纪要》。而长宁区委则连夜开会，做出三项决定：恢复原厂；上交的资产如数退回；厂长由全体职工重选。
主人印刷厂经过上述戏剧性变化后，于1991年4月又恢复了股份合作制改革试点，企业焕发出更旺盛的生机和活力。连原先由上级任命的厂长也自愿留下做名普通切纸工。从1991年4月至年底的9个月，同先前停止改革试点的9个月（1990年7月至1991年3月）作对比，企业销售收入168万元，为前期的2.16倍；实现利润16.5万元，为前期的13.1倍；上缴国家税金14.7万元，为前期的6.34倍。1992年进一步发展，全年销售收入403.5万元，比上年增长115%；实现利润41.8万元，比上年增长193%；上缴税金31.2万元，比上年增长116%。股金分红19万元，比上年增长12倍。而1995年企业利润达到97.8万元，股金分红达到55.7万元。至1995年底，创业7年来，累计纳税183万元，相当于主人印刷厂初始资本金的36倍。与初创时的1988年相比，企业净资产增至168.2万元，增长34倍；人均年工资总额21300元，增长5.8倍；人均股金1.5万元，增长6倍。全员劳动生产率为20.6万元，较全市同行业高20倍；人均创利1.96万元，也高20倍。
〔案例评析〕
1.规范的股份合作制具有制度优势
主人印刷厂的发展过程是股份合作制无声的自我宣言。因为它至少在两个层面、从两个角度展示了股份合作制的机制优势。一是在与同行业的比较中赢得了胜利。主人印刷厂初建时，只有20个员工、5万元股本金，一台印刷机，显然没有任何资金、设备、技术优势可言，却取得了显著的经济效益；开办第二年，人均创利税额是上海市印刷行业平均水平的2倍多，全员劳动生产率为上海市同行业平均水平的4倍半；而1995年企业人均创利税和全员劳动生产率则高达上海市同行业的20倍。如此效率的取得和优势的营造，靠的只能是股份合作制的制度优势。二是在自身“生——死——再生”的新旧体制比较中赢得了胜利。1990年7月至1991年4月企业被强制实行传统公有制，企业回报的也是刚性的效益的急剧下滑。而恢复股份合作制后，企业迅速恢复元气，焕发出更旺盛的生机和活力。这一过程是无情的，却是真实的、生动的。
主人印刷厂的发展过程，还清楚地表明，主人印刷厂的曲折历程与政府行为密切相关。我们完全可以假设，如果当初政府断然拒绝毛来的设想，主人印刷厂就不复存在。特别是1990年如果没有上海市市政府主要领导的过问批示，主人印刷厂的股份合作制就只能在昙花一现之后，重归于旧体制。所以说，政府行为关系到股份合作制的生存和发展，政府在决策之时，必须慎重。
案例：黄浦江畔的曙光——上海纺织控股集团的制度创新
〔案例介绍〕
1995年5月12日上海市人民政府撤销上海市纺织工业局，把上海市纺织国有资产经营管理公司改为上海纺织控股（集团）公司，进行纺织工业的调整和国有资产的优化重组。
自纺织局改制，建立上海纺织控股（集团）公司以来，结束了40多年来计划经济的行政管理模式，代之以资产为纽带的国有资产授权经营管理模式。上海纺织控股（集团）公司是一个进行国有资产投资、控股和经营管理的具体经营者：受市国资局的委托，在资产的授权范围内进行具体操作；主要承担国有资产的保值增值的责任；在实施过程中，通过撤局改制，逐步剥离行政职能，实施政企分开，进行完全意义上的资产经营；并不断学习国内外资产运作的先进经验，加强科学管理，使一个长期从事生产经营的行业管理者变成国有资产的经营者。经过多年的资产运作，形成一个具有相当实力，集科、工、贸、金融为一体的产权多元化、结构多层次、经营多角化、投资多方位、按照国际惯例运作的国际性投资控股集团公司。
上海纺织控股（集团）公司把全行业的机构进行了三个层次的定位以明确各自职责。第一层次为控股公司，其工作重点是制定资产经营管理的有关政策，加强对已出资给有限公司的资产运作状况的监控，选择好产权代表和经营者，对重大投资和重大资产经营项目进行科学决策，精心运作，对直属企业加强管理和资产操作，对已出资的资产履行监控管理和资产收益的职能。第二层次为新组建的各有限责任公司，它具有生产经营和资产经营的双重功能，这些公司在清除过去行政性公司痕迹的基础上，重点是构筑好公司母体，管好自身的生产经营。根据控股公司的总体部署，在自身产权范围内就资产的盘活进行具体的谋划与操作，对控股公司出资的资产，按控股公司的各项规定行使法人财产权，保证资产的保值增值。第三层次为公司所属的各个具有独立核算功能的全资单位，则区分不同情况定位为成本中心和利润中心，由各子公司采用资产运作的手段对无力自救的企业进行调控，制止资产流失。
1995年10月，上海纺织控股（集团）公司与上海国资局签订了国有资产保值增值责任书，以62.8亿元净资产为基础，增值目标为2.5%，即增加净资产15701万元，这在上海各控股公司中是第一家。控股公司想藉此形成一种机制，运用这一机制推动国有资产的保值增值，使上下形成压力和合力，抓紧资产的有效运作。
为了加强资产管理，实现资产增值，控股公司建立和完善了资产保值增值的考核体系，并且将各有限公司董事长的人事、劳保、福利关系集中到控股公司，促使他们在资产运作过程中与控股公司坐在一起，拧成合力。控股公司的资产管理部门加强年初的预测、年中的监控和年终的内审，这样形成一个纵横交织的资产增值网络。