4.懂得包容，允许下面的人犯错误
史玉柱的魄力在于他从不掩饰错误，自己犯错就认错、改错，他鼓励下属去做事，犯错了不要紧，能及时改正就行。史玉柱说：“用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。我必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就认为不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。虽然我觉得不行，但是决策权在他们。既然用人就要相信他们。”
用人不疑，疑人不用，给下属授权就要做好犯错的准备，波特定律指出总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误。稻盛和夫曾经这样说过：“我们从来不因为失败而处罚员工。如果一个员工在某项计划中遭遇失败，我们还是会立刻给他另一项任务……虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。”
在很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严辞批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出领导管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。
小托马斯·沃森的父亲是IBM的创始人，小沃森担任了IBM的第三任总裁，有一个关于小沃森的故事流传很广，是说IBM有个人犯了一个错误，造成了1000万美元的损失，他对老板小沃森说：“我是不是该卷铺盖了？”小沃森说：“你疯啦？我们刚刚为你交了1000万美元的学费，你想我们会让这么一大笔资产从公司流失掉吗？”
小沃森并没有辞退该员工，甚至并没有批评该员工，只是告诉他好好做事。小沃森很聪明，如果因为这个人造成了1000万美元的损失而辞退他，那么这个1000万美元就成为企业的成本，而且是没有任何收益的成本。但是小沃森没有这样做，他希望这个人能够从失败中吸取教训，为企业赢取更大的收益。
“水至清则无鱼，人至察则无徒”，如果一旦下属出现错误就遭到领导的百般批评和惩罚，就会使下属非常难堪，此类事情多了，恐怕就没有人愿意继续在该领导手下干了，尽失人心。
通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美纪录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得更好的经验教训。
当下属犯错误之后遭到了严厉的批评和惩罚，就会下意识地去避免再犯，就会变得过于小心谨慎，甚至得过且过，一旦出现“不求有功只求无过”的情况，就说明管理是失败的。
在松下电器公司发展的早期阶段，有一次，分公司的一名员工在征得松下幸之助同意之后签订了一项销售业务合同，数目还很大。货是顺利地送出去了，但是对方却因为资金周转困难而不能马上付款。这名员工觉得对方的信誉一向不错，又是多年的合作伙伴。虽然这次不守信用，但也算是情有可原，就同意先交货。没有想到的是，这家公司的经营出现了问题，导致债务缠身，随时可能宣布破产，根本拿不出钱来还清欠款。该员工十分着急，他多次前去催款，但都无果而终。随着时间的推移，这笔大额货款收回来的希望已经变得越来越渺茫了。最后，这笔货款还是没有收回来。
在公司的年终会议上，这笔烂账被重点提了出来。因为数目大的关系，看起来这个员工所在的部门是无法盈亏平衡了。部门经理也无可奈何，只好如实地向松下幸之助做了汇报。大家都想着：这个年轻人这下可惨了，肯定要被松下幸之助狠狠地骂一顿了，或许还要被扣除奖金和工资！可出人意料的是，松下幸之助居然没有发作，也没有在会议上点名批评。
这下，公司员工们都纳闷了，最终，松下很认真地说：“这笔业务，是我决定签下的。我作为领导者，对对方的经营情况了解得不够就做出了决策，出了问题就是我的责任。我对此觉得非常羞愧，已经反省过了。你说，我怎么还好意思去责怪那个只是执行者的年轻人呢？”
哈佛商学院诺华领导力与管理学教席教授埃米·埃德蒙森在《如何从失败中学习》中将错误分成三类：一是不确定性错误，主要是因为工作的复杂性，难免会出现失误。二是智慧性错误，此类错误是提供新的经验和教训，是应当允许和宽容，甚至是鼓励的。还有一种错误是可预防性错误。这一类是故意违反规定或者常见性疏忽大意导致错误，这种明知故犯、屡犯不改，给团体带来损失的错误，是要进行惩罚的。如果我们对这样的错误也宽容的话，那实际上是在纵容下属，让下属犯更大的错误。
5.高薪是最能激发员工工作热情的
史玉柱从创业开始就注重用高薪奖励人才，在当年脑黄金疯狂销售后，史玉柱按照规定对完成任务的经理兑现奖金，其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累计近40万元，当时全国的其他企业可没有这么多的奖金。然而在集团会议上，财务发现有几个分公司存在回款作假的问题，表示奖金不能这么快就发出去。
摆在史玉柱面前有两条路，要么按照制度处理问题，要么继续树立榜样发奖金，史玉柱最终力排众议让财务把沉甸甸的奖金搬进表彰大会，全场掌声雷动。
这时史玉柱发话了，他说：“能者多得，只要能为巨人做出贡献，不拒绝索取，我们要在巨人内部培养一批富翁。”在这段时间内，员工们受到了极大的感染，拼命地工作、加班，而史玉柱也不食言，动不动就发几千元的奖金，员工的热情更高了。
脑白金时期，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。史玉柱对于奖金看得清楚，他认为只要技术能力强，就不怕付出高额报酬。后来，做网游时，史玉柱将这套模式运用到了游戏团队中，他说：“游戏团队的薪水我不管，由管理层定。工资是一事一议，开多少钱评估一下，值得就给，不受任何制度等级限制。”史玉柱坚持让自己的游戏开发人员拿行业最高工资，不让这些员工受一点委屈。
史玉柱说：“当你给员工高薪时，表面上看仿佛增加了企业成本，实际不然。我这些年试过了各种方法，但最后发现，高薪是最能激发员工工作热情的，也是企业成本最低的一种方式。”
史玉柱是一个精明的商人，他懂得对人才的投资也是一种具有高回报的风险投资，投入多，回报也多；投入少，回报也少。高薪投入可以让人才心甘情愿地为公司效力，同时也能让人才的工作热情高涨，并且还能吸引优秀人才加盟，使企业发展永远不缺人才。这是一些总是想着给员工低薪水的公司意识不到的，这样的公司甚至连员工都招不进来。
美国哈佛大学研究表示，在缺乏有效、科学的激励下，人的潜能只能发挥20%左右，所以建立一个行之有效的激励体系对于企业家来说是非常重要的。薪酬对于员工极为重要，它是员工的一种谋生手段，同时，也能满足员工的价值感。当一个人总是处于较低的岗位工资时，大部分情况下会出现浑浑噩噩混日子，或者跳槽另谋高就，这于企业是不利的。
有记者曾经问过史玉柱，《征途》在线超过百万，针对这个成绩你制定什么样的员工奖励政策？史玉柱的回答是：“我们每个季度或者每个项目都定了奖罚措施，只要取得大的成就我们内部一定会有一次发奖金的过程，该奖一定奖，奖罚分明。所以你刚才说《征途》到152万，一定会有奖金，不但有奖金，我还会请他们喝一顿。如果没有达到具体的目标该罚也会罚，这就是我们管理的基本原则。所以我们的员工整体的待遇还是非常好的。”
杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。以最起码的加班费为例，很多公司加班没有加班费，员工们敢怒不敢言，换个角度想想，公司确实省下了一笔加班费的开销，但是员工加班没有热情，白白磨洋工一样是效率低下，加班毫无意义，反倒是增加了公司的成本。控制成本是企业的重要项目，但从员工上入手不是长久之计。最早用高工资节省成本的是福特汽车，当时美国工人平均工资为每日二至三美元，面对“招工难”，福特汽车公司反其道而行之，实施了每日五美元工资制。结果就是福特汽车迎来大量人才，其汽车产量、销量不断翻番。
一位创业者正处于创业阶段，他发布招聘信息，给出的工资略低于行业平均水平，结果招聘就很不顺利，有一些高才生嫌工资低不在这里干，学历低一点的还需要几个月的时间来培养，关键岗位人才的缺失让公司连续损失了几个大合同，浪费了时间成本，得不偿失。这是很多没有远见的公司的通病。
2015年年末重回巨人的史玉柱，除了大刀阔斧地改革外，就是给研发人员涨工资，平均涨幅达到50%，史玉柱甚至说：“公司唯一的出路是研发出精品手游。谁研发出精品，公司就给该项目责任人发奖金发股票，使你身价过亿。如果公司奖励没过亿，我个人给你补齐。”这足以体现史玉柱的管理风格，他向来不吝于对员工节省成本，他甚至会有些“土豪”地砸钱，他知道千金易得人才难求的道理，花大钱留住人才、吸引人才，其成本要远远小于“小气”公司因为发微薄的薪水造成的人员流失。
6.赏罚分明，评十佳也评十差
史玉柱说：“我觉得我的公司有一个好处：什么东西都放在桌面上。比如，我们公司每年评先进，只要评先进，我一定也评落后。我们每年评‘十佳’分公司，市一级的‘十佳’分公司。只要有‘十佳’就一定有‘十差’。‘十佳’上去领红旗、发表演讲，很得意，还发奖金。那个‘十差’，他也上去，拿个黄旗，也要发表领黄旗感言，然后现场交一点罚款，10元钱。这种文化大家也都习惯了。”史玉柱在巨人内部大力推行这种赏罚分明的文化，他对员工的工资不设上限，只要有能力，工资不受职位限制，而这一次巨人上市，更是一举造就了21位亿万富翁和186位千万、百万富翁。罚则铁面无私，曾经有两个他费尽心机从盛大挖来的技术精英，因为外出旅游未能及时赶回来处理一起紧急事件，而被史玉柱直接开除。
《孙子兵法》开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中就着重提到赏罚是否分明是一支军队是否有战斗力的重要因素。一个能做到赏罚分明的管理者使员工内心有公平感，才能达到更好的激励的目的，各社会组织管理层应把对员工公平感的关注融于日常的工作中，从大处着眼，从细处入手，以提高员工的工作热情和积极性。管理人员要做到办事公正，赏罚分明，即把一碗水端平，适时、适当奖赏，适度惩罚，掌握赏罚的艺术性，才能真正做到赏罚公平，才能更出色地打造你的企业和团队。
古希腊哲学家亚里士多德说过：“公正是赏罚分明者的美德。”赏与罚的目的，都是为了调动人的积极性，提高员工的工作效率。奖赏是件好事，惩罚也很必要，对有功劳员工的奖赏和对犯了错误员工的惩罚是理所当然的，不能有半点儿的迟疑与含糊。赏罚的关键在于赏罚分明与赏罚公正，否则赏罚就会失去应有的效力，也就谈不上领导者的权威。
企业家只有做到功必赏，过必罚，不偏不倚，激励与约束并存，才能使自身具有号召力，才能使企业有生机和活力。也只有做到赏罚分明，才能让员工在企业中感受到公平、公正，从而从心理上激发其内在的工作热情，使员工有努力奋斗的不竭动力。
曾担任广州白云山制药厂厂长5年的贝兆汉，在谈及成功的经验时，他说：“只团结人，理解人，还不足以治厂；还必须严肃纪律，奖罚分明。所以到了该严肃的时候，我是认真的。”贝兆汉以赏罚分明的严格管理为企业带来新生和活力，企业开始起死回生。这种管理上赏罚分明的态度正是现在企业管理者需要学习和借鉴的。
一个团队内最重要的就是公平，企业家不公平公正难以服人，奖惩有偏颇，势必会造成下属间的不平衡，引发抱怨连连。一般主管最常犯的错误，便是以事件的结果来论定是非，表面上看似相当公平，实际上却在部属心中留下不满，产生积怨。
关于赏罚分明要注意三个方面：第一，有过必有罚。一个团体必须讲究纪律，不能因这个人平时对我好或者是亲朋好友，有过就不惩罚，如此很容易引起别人的反感。正如三国故事里马谡擅自行动导致败北，尽管欣赏马谡才气，诸葛亮也不得不挥泪斩马谡。
第二，有功必有赏。下属有功劳而不奖赏，他会产生不服气的心理，以后就不肯立功，甚至造成上下离心离德，难以领导。有功必赏，可以激励工作态度，也能融洽上下关系，激励下属继续前进。
第三，双管齐下。赏与罚双管齐下，下属取得成绩，及时给予肯定，不吝啬表扬；下属犯了错误，给予指正，“罚”的目的在于让下属不再犯同样的错误，向全体员工表明我们的纪律严明，奖罚公正，才能让大家心服口服。