1.大将无能，累死三军
用人，是企业家重要的一环。史玉柱是这样看待企业家与员工之间关系的，他说：“员工绩效差，领导不要抱怨员工的无能，而要检讨自己。”史玉柱提出要从以下五个方面检讨：
一、错在选错人。企业家要检讨自己是否存在选错人的情况，本来员工并不适合做某项工作，你偏要他去做，最终出现了失误，就不要把责任归到员工头上。
二、错在如何带人。工作并不是分配下去就行的，还需要企业家时刻为下属指点方向，把员工带到正确的方向上，才能让工作取得突破性进展。
三、错在有没有建立规范的制度、流程和标准。规章制度是企业的根本，员工犯错有时候是因为规章制度的不规范，存在漏洞，企业家要及时完善相关制度、流程，把漏洞堵上，使制度更加明确。
四、错在不善于培养员工，没给员工授权锻炼其能力。企业通常喜欢找能力强的员工，但是这毕竟是少数，更多的员工需要企业来培养，包括建立企业大学或者其他培训，帮助员工成长，另外还要多给予员工上阵的机会，多磨炼员工。
五、错在没有建立竞争机制不敢于淘汰人，被平庸的员工绑架。企业内部如果没有良好的竞争机制，那么就如一潭死水，优秀员工与普通员工拿一样的工资、干一样的活，很没有干劲，最终沦为平庸，这都是企业家的失职。
这就是史玉柱说的“大将无能，累死三军”，一个不会用人的领导者，手底下再多的精兵强将也是白搭，很多时候不是人才不行，而是企业领导不行，有能人不会用，让千里马去耕田，让耕牛去拉车，迟早都会出问题。
企业家比普通人多的就是识人用人的能力，能够迅速辨识人才并正确地加以运用，还会使用不同的方式来增强人才的忠诚度，招揽越来越多的人才。领导者真正值得骄傲的地方就是手下有一群忠心耿耿、能力超群的人才。李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够，各尽所能，各得所需，以量材而用为原则；企业又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”
汉高祖刘邦曾经说过：“我治国不如萧何，出谋划策不如张良，带兵打仗不如韩信，但是我为什么能够夺取天下呢，那是因为我能任用他们三个啊。”真正的领导者能够把最优秀的人才招致麾下，使其忠心耿耿，还能够最大限度地发挥人才的能力，这就要相信身边的手下的能力，给他们足够的空间，他们一定不会让人失望。
松下幸之助先生说：“我的企业之所以成功，是因为我能善用不同的人才。”阿里巴巴的马云有“十八罗汉”，联想的柳传志有“左右手”（杨元庆、郭为），巨人的史玉柱有“四个火枪手”，他们都必须充分发挥自己手下的才能，形成一个团队。美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯对团队的定义是：“为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。”团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有才智，并且会自动驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。
1999年，当马云收购陆兆禧的互联网长途电话业务小公司后，陆兆禧觉得马云是一个有能力的人，因此就跟着干了。到了2003年“非典”肆虐，深圳人人自危，业务根本没法开展，但即使在这样困难的情况下，在陆兆禧的带领下，阿里巴巴华南大区迅速壮大，到2004年8月，华南大区的业务团队已从陆兆禧组建之初的孤家寡人发展到百余人并负责管理福建区。对此，马云非常满意，他力排众议任命陆兆禧出任支付宝总裁。2004年12月，陆兆禧带着手下7个人开始支付宝的初期创业。在陆兆禧的苦心经营下，支付宝开始几乎覆盖各个行业，长久占据第三方支付的龙头地位。2012年7月，陆兆禧出任首席数据官岗位，负责全面推进阿里巴巴集团成为“数据分享平台”的战略，向集团CEO马云直接汇报。如今陆兆禧接替马云成为阿里巴巴CEO，马云对他是极为信任的。
用人是一门学问，企业家的成败很大程度上就看用人是否得当。企业家对于人才就像是亦师亦友，既要帮助人才成长，又要给予人才鼓励，每一个人才都需要好伯乐来挖掘。
2.用人标准：又红又专
史玉柱说自己选人标准就两个：毛主席说的又红又专。史玉柱说：“红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，任何一个团队找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。”
史玉柱继续解释道：“红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放在那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。”史玉柱称自己很保守，关键岗位用人总是要用跟了他10年以上的人，这样才真正了解一个员工到底忠不忠心、能力侧重点在哪方面。
管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。每个企业家都有自己的用人标准，管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。通用公司讲究的是精英意识，年轻人在公司可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。
通用公司内部有非常多的经理人年龄只有30岁，并且这些人大都来自世界各地，通用公司在内部建立了一个良好的培训渠道，让达到条件的员工得到更好的锻炼，在公司里唯能力说话，不管这个人是从哪里来的、年龄多大，只要在某个岗位做得好就会给他重用的机会。
人才是对号入座的，企业需要的是各个岗位的人才，而不是目空一切的“天之骄子”，就好像比尔·盖茨在计算机领域算是天才，如果他愿意加盟你的公司，你敢用吗？你会用吗？这就像极度饥饿的时候捡到一块金子，金子固然好，但是那种状态下更需要的是一块面包。
其实马云讲的并不是人才与天才的争论，他讲的是“合适与否”，马云说：“我的建议就是寻找适当的人才，然后投资在他们身上，这样，只有他们成长起来时，你的公司才会一同成长发展。”
近些年已经不流行招聘看简历了。国内某大型公司苦于招不到人，手上的简历大多不符合公司标准。无奈之下，决定举办一次现场招聘，意外地发现，录用的人竟然很多都是先前筛简历过程中被Pass掉的人。这说明很多合适的人才都在筛选简历的时候被“误杀”了，这种看简历的方式看上去很专业，但其实最容易将人才拒之门外，因为有太多的人才可能连高中都没毕业，但是能力超强，无奈简历上不能撒谎，就被拒之门外了。
其实最适合企业的人才是最有用的，哪怕这个人才学历不高，只要他能在自己的岗位上做出优秀的成绩就够了。企业需要的并不一定是最优秀的，但应该是最适合企业的。那么什么人才是最适合企业的？想必这个问题是让很多企业家头疼的问题，因为职位越高产生的影响力越大，一个不合适就可能导致连锁反应，一家公司总不能因为“不合适”就天天换CEO，所以在第一时间就聘请到最合适的人才是非常难的，我们来看一下通用公司和微软是怎么做的。
微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软在公司内部最重视“内部推荐”，人才提升都是靠内部推荐来完成的，在重要岗位上很少从外部招聘，而是从内部推荐选拔。而当微软开发美国以外的市场时，微软公司宁愿用当地的人，而不愿从总公司派人。因为公司认为只有当地的人才了解当地的价值观和文化。
人才资源是如此重要，作为一个领导者就必须有择人艺术。为了避免眼光出现偏颇，企业更需要的是制定出人才的选择机制。正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。
3.把每个人放在合适的位置
企业家应当做到知人善任，对自己每一个下属的优缺点了如指掌，把每个人放到合适的位置上，才能真正做到人尽其用。卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。知人，就是要了解人。聪明的领导者在这方面的能力要远超常人，这是领导者必须掌握的素质。
善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适的岗位上。比如，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长管理，有的善于交际等。特定类型的才能应与他的工作性质相适应。
松下幸之助当年提拔了一个叫作中尾哲二郎的人，本来中尾哲二郎不在他的工厂工作，松下幸之助是听到一个同行抱怨：“我手下有一个叫作中尾哲二郎的家伙，天天发牢骚，看不上工作。”松下幸之助表示自己想要这样的员工，结果中尾哲二郎就在松下幸之助的手下发挥了惊人的能力。
优秀的领导者能够让手下的员工“职以能授”，给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
只有把员工的才能发挥出来，使其很好地满足岗位的要求，才称得上是成功的管理者。如果把擅长木工的人安排去砌墙，把擅长游泳的人安排去跳高，那么既得不到一个理想的结果，又会打击员工的积极性，还会影响到团队的士气。在一个团队里，只有每个人都把自己的工作做得“顺手”，获得成就感，整个团队才会有不断向上的正能量。
在人才的选择上，合适要比优秀更加重要，很多人才因为被放在了不恰当的位置，表现得极差被淘汰。著名的美国石油商人保罗·盖蒂有一次跟一个做老板的朋友聊天，朋友跟他说自己准备炒掉公司里三个非常欠揍的员工。这三个人分别是：总是喜欢没事找事鸡蛋里挑骨头的杰克；成天忧心忡忡担心公司会倒闭的约翰；偷懒成性总有说不完的废话的罗伯特。
盖蒂听后，笑着说：“如果你真不想继续聘用他们的话，不如将他们给我。”朋友眼前一亮，认为这是辞掉三个人的最好机会，当即同意下来。第二天，三人真的到盖蒂的公司报到，盖蒂说：“现在我给你们分配任务，杰克负责检查产品质量，约翰做生产安全和公司保卫工作，罗伯特到外面去搞商品宣传。”三人一听，兴冲冲地走马上任。不久，由于三人工作十分努力，工厂盈利直线上升。
布什总统当选后，便任命美籍华人赵小兰为劳工部长。赵小兰虽然没有劳工背景，但担任劳工部长5年来，政绩非常优异，除了解决多年来其他部长一直无法解决的白领员工加班费问题外，对提升美国全体劳工的素质做出重大贡献。而且在她任期内，全美没有发生过任何重大的劳资纠纷事件。此外，她每个月都回肯塔基老家，自己开车、买菜、逛百货店。她会碰到很多人，通过与他们交谈了解一般人民的生活情况，因此在政策的拟订上不会与人民生活脱节。
对于赵小兰的能力，布什十分欣赏，他并不以赵小兰是女性，是移民而有所歧视。相反，他不单重用这位有才干的女士，而且还与她建立起高度的互信，使这位亚裔女性成功地为他担当起美国劳工重任。可以说，布什挑选人着实有着精确的眼光，请合适的人站在合适的位置上，这样才能坐镇其位。
布什选用美籍华人做劳工部长可以说是一次任人唯贤的表现，而美国20世纪福克斯公司总经理史高勒斯，曾经遇到过这样一种情况：当年史高勒斯经营着一家大型电影院，经营状况很差，有一次他就突击检查电影院，跟谁都没打招呼，进去之后发现电影院空无一人，只有一个年轻人在值班。年轻职员表示影院负责人都“休假”了，平时就由他处理业务。史高勒斯非常生气，回去之后立刻就解雇了这些所谓的职业经理人，而让年轻职员担任了该影院的经理。
史高勒斯的举动看似草率，其实是很值得赞扬的，因为他解雇了那些不适合电影院的人才，而聘用了尽职尽责的年轻人。史高勒斯和布什都是优秀的领袖，他们懂得运用最适合的人才在最合适的岗位上，让人才最大化地发挥出自己的能力。
每个人才都有自己擅长的领域，把合适的人才放在合适的位置，才能使其绽放最大化的才能，企业家也会收到更大的效益。