海底捞历史上有个很经典的故事，有一次有客人在店里闹事，和店员动起手来，那些小混混回去叫人，不一会儿来了一卡车的人，手持铁棍声称要砸店，当时的店长是杨小丽，女孩，身高只有1米5几，但是杨小丽一声令下，所有店员抄起桌椅板凳冲出去，杨小丽一个弱女子站在最前面。《海底捞你学不会》的作者黄铁鹰教授写到这个细节，他事后问杨小丽，你不害怕吗？杨小丽当时的回答耐人寻味，她说一个店装修要好几百万，绝不能让他们砸了。这个死心塌地的姑娘杨小丽，现在是海底捞的高级副总裁，是海底捞CEO张勇最得意的助手。
员工们其实很单纯，他们要得不多，他们只是需要一个舒适的工作环境，合适的工资水平以及有归属感的团队。企业需要把员工放在重要位置，没有天生忠诚的员工，只有逐渐对企业认同的员工。
4.不用空降部队，给员工发展的空间
史玉柱对于人才的使用有这样的观点：尽量不用海归高才生，而用国内自己培养的员工。他说：“外面那个人是MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，可能还不如一个小学毕业的，他就不是一个人才了，人才是相对的。”
史玉柱觉得企业已经聚集起队伍了，你从外面空降下来几个人才，公司的管理层、下面的员工都很难去接受，“你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。”史玉柱觉得哪里都有真正的人才，人才不一定要去外面找，也不是说海归人才都是名不副实，他认为在“那个特定环境下，是个人才；换了个环境，就不一定是人才”。
高学历、高职称的人相对那些没有学历、普通的人来说，在某些方面的确占了很多优势。然而，有优势不等于他们在各方面的能力就必定强过这些人，也不能说只有这些有学历顶着桂冠的人才算是人才。在西方有这样一句名言：“垃圾是放错位置的财富。”这充分说明，人才其实也是相对而言的。
一个人是不是人才，能不能够完全发挥他的作用，关键是看把他放在什么位置上，只要他在这个位置上能够做好，做出成绩来，他就是人才；如果不行，即使顶着再多的桂冠，他也不是人才。
阿里巴巴成立之后，马云把企业目标定为全球化的企业，又刚刚得到软银大笔的投资，马云便从全球各地招揽了大量国际知名院校的MBA。马云曾对自己的十八罗汉讲过：“你们只能够担任排长、连长的职务，团长以上的职务我要另请高明。”阿里巴巴在刚起步的时候，为了能够尽快地步入正轨，他请了一个曾经非常成功的职业经理人。这位职业经理人的确魄力很大，张口就要1500万美元的预算，把马云听得目瞪口呆。因为这个时候阿里巴巴的几位创始人掏尽了口袋，也不过凑了50万元创业资金，与这位成功人士的要求差距太大。最后只得将对方送走了。几乎所有高才生都表现得不尽如人意，马云最后将95%的MBA都赶走了。
马云把此次经历形容为：“把波音飞机的引擎装到了拖拉机上，结果就是四分五裂。”当然，马云也不是全盘否定高才生，他说那些职业经理人、MBA管理水平确实高，但无奈不适合阿里巴巴这个草根出身的企业。马云说：“就如同把飞机引擎装到了拖拉机上，但是如此高性能的引擎真的就适合拖拉机吗？业界的高手们讲起来头头是道，感觉真是很有道理，但是结果却是做起来全错！当时公司的发展水平还容不下这样的人。”
马云多次表示创业要找最合适的人，不要找最好的人，也不是完全抛弃掉高才生，要到企业稳定发展之后，具有更广阔的目标之后，再去聘请其他的优秀人才，这样渐进式才有好处。马云在抛弃“海归”之后，大胆起用身边的“土鳖”，尤其是重用原来的联合创始人，这些人都取得了非常好的成绩，不过这也不是说阿里巴巴团队都是“土鳖”，其实从联合创始人开始，就没有真正的“土鳖”，“土鳖”只是相对而言。
企业家应当为自己的员工建立一套完备的上升体系，供员工学习、成长，在里面选拔人才，这远远要比从别的地方寻找人才要靠谱得多。国内一家知名公司就是这样做的，该公司会为每位新员工配一位导师，在辅导专业技能的同时帮助新人们了解公司文化，此外还会安排他们参加一系列丰富完整的新人培训。新人入职的第一周可自由组合，可以随机采访公司内的老员工，请他们讲述在企业内的经历和故事，感受老员工对企业文化的切身体会。这令新人刚刚入职就迅速融入企业中，并对自己的未来职业规划产生良性促进。
此外，在后备干部的培养项目中，该公司还专门安排了经营理念、管理理念、研讨沙龙等活动，让学员和高管互动，更深入地了解企业文化背后的故事。为了建立完善的职业发展体系，费了很长的时间和人力，最终打造出管理发展和专业发展双重晋升发展通道，以引导员工清晰定位并明确自身的职业发展目标，各尽所能。并能通过科学的培养方法培育更多的人才，能根据科学完善的考核制度让真正的人才得到与能力相匹配的提升。
就像一列火车飞速前行，想要长久地保持速度，那么就需要火车上、铁轨上每一个零部件都保持最佳状态，如果想变得更快，就需要使用更好的零件。员工就是这样一个个零件，他们的成长直接决定企业的未来。
5.多引进战术人才，少引进战略人才
2015年8月，久未露面的史玉柱出现在巨人员工大会，他给员工们分享了最新的观点，其中一条就是谈到战略问题：“因为整天想着战略、讨论战略是最耗时间的，容易让团队眼高手低。我们公司只有三个人可以谈战略：我、刘伟、纪学锋，其他人别谈战略。”这两个人是史玉柱的“左右手”，是巨人网络的总裁。
史玉柱说：“企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢？就是公司董事长。然后他负责到处打听消息，开拓知识面；比如去读书，今天听听这个经济学家的，明天跟那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员进行培养。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。”
史玉柱对此很遗憾，这种只会夸夸其谈的“战略人才”耽误了不少计划的执行，史玉柱评价说：“往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。”他强调一个员工最基本的要有执行能力，尤其要有执行战术的能力，善打小规模战斗，而企业真正的战略走向留给董事长以及高层们就好。
战术型的人才显然要比所谓战略人才重要得多，他们是公司的中流砥柱，他们在公司里，扮演着执行战略的角色，没有一群战术型人才负责执行，再好的战略也只是纸上谈兵。战术性人才一般都是在他们所在的专业领域表现突出，他们对自己的专业有深入的了解，最后爬升到该领域的专家。
在小说里或者电影里，常有不按常理出牌又往往把事情做成功的男主角，这些人特立独行，总是破坏规则。还有一些老好人在企业里“享福”，做不出突出业绩，仗着自己进公司时间长，跟每个人都和和气气的，对于这样的人，企业领导者就是拉下脸也要跟对方说“拜拜”。
社会人文学博士霍夫斯坦德曾经说过：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的。”企业绩效非常重要，但是更重要的是好的成绩是怎么得来的，中国有句老话叫：“水能载舟亦能覆舟。”企业员工扮演的就是这样的角色，他们可以把企业的业绩搞得红红火火，也可以把企业搞覆灭掉。
马云曾经说过一句著名的话：“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开！但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。”马云也不喜欢那种纸上谈兵的人，他比较喜欢脚踏实地的年轻人，任何企业都需要大量真真正正做执行的员工，他们才能让战略发挥最大的效益。
个人执行力决定个人的成败，执行力的定义很简单，就是按质按量、不折不扣地完成工作任务。这是执行力最简单也是最精辟的解释。但是正是这么简单的执行力，却是很多个人、团队、企业所欠缺或者说是不完备的。真正的人才会在第一时间完成上面交代的任务，一般不会出现差错和失误，把任务交给他总让人放心。当然，执行并不是囫囵吞枣般地上面让怎么做就怎么做，人才会把上面的意图充分领会，实现战略层面的对接，出色地完成任务。
张小龙研究生毕业后在一家软件公司工作，据周鸿祎回忆，1998年左右张小龙就已是非常厉害的程序员，张小龙当时在编写免费共享邮件客户端软件Foxmail，张小龙以一人之力开发出的软件，足可与一家公司相媲美。Foxmail 3年之内积累了200万用户。
但张小龙不是一个喜欢创业的人，Foxmail用户越来越多，张小龙一个人维护的任务越来越重。此时，刚出任金山软件CEO的雷军给张小龙发了一封邮件，谈论的是Foxmail的漏洞，随即提出收购Foxmail，张小龙开价15万，想一卖了之去美国。可雷军当时因为其他事情烦扰，收购就没成。两年后，Foxmail卖给了博大，价格是1200万。张小龙也成了博大的技术负责人。
2005年，博大被腾讯收购，张小龙正式进入腾讯，开始了QQ邮箱生涯，张小龙将QQ邮箱打造成中国第一邮箱。2010年，张小龙给马化腾发了一封邮件，里面表示即时语音通信软件即将崛起，建议启动项目。马化腾给了张小龙一亿元研发资金，自己组建团队，告诉他一定要成功。最后微信诞生了，张小龙被称为“微信之父”。
张小龙就是典型的战略与战术执行双人才，但是他的聪明之处在于他不乱说话，只给马化腾发一封邮件提建议，其他时间就是默默地做好交代的事情，他把QQ邮箱做到极致，不弹广告、无限容量，他把微信从0做到5亿用户。
选用有超强执行力的人才会让企业家“省心”很多，而那些自诩“战略家”的人才，大多是未经过真正考验的大学毕业生，空有热情，并不能够真正地制定战略，所以企业在选人的时候一定要注意这一点。
6.老板要想大富，先让员工小富
2015年12月，此前称自己“退休”的史玉柱重回巨人网络，主抓研发工作，他在微博上透露自己已经回到巨人大厦上班了，他还说回到公司的第一件事就是“决定给研发人员加工资，平均幅度加50%”。
史玉柱很看重为员工开高工资，他认为老板想要赚钱就要先让员工赚钱，他问“为什么秦始皇能统一六国，成为第一代皇帝”，因为“秦始皇采用了耕占机制，即，抢到十亩田，分战士三亩，杀一个人，奖十块钱”，所有民众的积极性高涨。史玉柱说，做老板要敢分钱，敢分权，敢用人，而分钱决定了赚钱，科学地分好钱，才能让公司赚到大钱。
史玉柱有这样的观点：“根据我的经历来看，给员工高工资时，实际成本是最低的，公司是主动的。在人才面前，若你比其他竞争对手给出的工资高一截，一年之后你回过头来看，你所获得的利润远远高于你所付出的成本，企业最高的成本不是给合格员工发高工资，而是还在给大量不合格员工发低工资。”史玉柱认为高工资其实是低成本，作为一个想要有所成就的老板就不能跟员工“抠”那三百五百的工资，那样只会让你离心离德，所以史玉柱是以高工资“利诱”员工，让员工产生高涨的工作热情，他们会给史玉柱带来更多的利润。
与史玉柱的观点相同，华为“大佬”任正非认为“高工资是第一推动力”，在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
华为对员工们敢花钱是出了名的，新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误，华为曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资。”华为还鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
联想柳传志也抱有同样观点，在20世纪80年代联想最困难的时期，柳传志咬着牙拿出来10万元钱在山东聊城办了一个养猪场，让自己的员工能够吃上肉。在年金制度上配比10%～20%的奖金，等到员工退休的时候，能够有一笔退休金，这样员工就可以过很好的生活，如果这个员工在工作5年以后辞职离开联想，他会觉得联想是一个很好的组织。