1.创业初期，股权不能分散
史玉柱谈到公司股权问题，一针见血地指出：“民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有八九是要出事的。如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。”
权力纷争是一种自古以来的“传统”，谁也不想多年血汗付诸东流，也不想多年感情分崩离析，为了避免权力纷争，最好的办法就是在分配权力时树立一个人有绝对的控制权。我们来分析一下当年乔布斯在苹果公司被赶出“家门”的经历，或许能找到一些启示。
1976年4月1日苹果创立，乔布斯和沃兹尼亚克分占45%股份，另一个创始人韦恩占10%。不久之后韦恩退伙，乔布斯以800美元回购其股份。随后马库拉参与进来，并带来了9.1万美元，当时计划股权结构变为乔布斯26%、沃兹尼亚克26%、马库拉也是26%，留下22%股份用来吸引投资。
1977年，股权结构变更为乔布斯30%、沃兹尼亚克30%、马库拉30%，另一个工程师占1%。随着苹果公司的蓬勃发展，苹果公司引入了多家知名资本企业和天使投资人的投资，在上市前夕，乔布斯的股份被稀释为15%，马库拉成为第二大股东，占股11.4%，沃兹尼亚克只剩下6.5%。
苹果公司上市后，马库拉担任了三年CEO，然而乔布斯却跑到百事可乐找到斯卡利，说道：“你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？”斯卡利来到苹果公司做了CEO。内斗便开始了，斯卡利在董事会的支持下，其实就是在马库拉的支持下，解除了乔布斯的职务，只保留了董事长的虚职。已经出局的乔布斯心灰意冷，主动辞职，直到1996年才回归苹果公司。
乔布斯被赶走有很多原因可以分析，但有一点是毋庸置疑的，那就是苹果公司当时平分股权，堪称最大的败笔，否则的话乔布斯不会那么轻易地就被赶走。赶巧的是，乔布斯不仅平分了股权，还跟拥有同样股权的联合创始人马库拉闹掰，他找来斯卡利顶替了马库拉，直接导致“内战”爆发，几乎所有人都站在了乔布斯的对立面，出局是在所难免的。
这个故事充分说明了在设计股权结构时，创始人一定不能平分股权，团队一定要有一个主心骨，一个可以完全说了算的人。由于中国人讲究平分天下，刚毕业的大学室友或是企业里30岁不到的年轻同事一起出来创立一家公司，通常选择平分股权。平分股权堪称创业路上一大陷阱。平分股权给每一个持股人都看到了一种可以当“老大”的可能性，可能平时体现不出来，但是当持股人手里的股票跟企业创始人的股票相等时，心思就开始活泛起来，往往让蒸蒸日上的创业公司在一夜之间崩坏。
不要因为有三个合伙人，就把公司分为每人三分之一；或者两个合伙人，就每人百分之五十。要根据贡献大小、负责的程度来划分比例。当然，也不是说把大部分股权都集中在一个人手里就安然无恙了，还要给予其他合伙人以相应的权力，做到群力群策，保留少数派的不同意见，这样才能够走得长远。
武汉曾有一家AD咖啡店，该店开业后红极一时，然而三个月就倒闭了。该咖啡店的创始人是一个具有深厚人脉和能力的人，在该行业十余年，所以当他提出咖啡馆的创意后，有非常多的人表示愿意支持。随后该咖啡馆开始众筹，一共来了五十多个人，两万元一股，没几天就众筹了一百多万。
咖啡馆开始时客人很多，然而问题逐渐显露出来，该创始人发现常常连董事会都凑不齐人，原因就在于这五十个人每人1%的股份，就这么点股份人家还真就不在乎，根本就提不起兴趣，也没人帮助咖啡馆做些实质性的工作。而他自己和另外一个创始人加一起占了50%的股份也于事无补。最终咖啡馆只能黯然关门。
股权分配的要素是：“不要平均，但要公平。”平均分配股权容易造成合伙人关于“谁的付出最大以获得最大权力”的争论，陷入争吵、斗争，再加上平均股权完全无法管控对方，争斗愈演愈烈在所难免。以Facebook为例，在初创时，三个创始人的股权中，马克扎克伯格以65%的股权绝对控股公司，这才使得他在之后的公司内斗中成功赶走另一创始人。但要注意的是，Facebook仍然在全球社交网络里占据主导位置，并没有分裂成三家公司。如果他们也是均分股权的话，谁也不知道Facebook现在会变成什么样。
除此之外，还要注意几点。企业最早的创始人或者叫发起人，应该拿最多的股份，但要注意必须要获得其他合伙人的认可。在为几位合伙人分配好股权之后，最好留下一些股权，用来吸引风险投资，或者可以用来吸引第一批人才进驻公司。股权运用得当可以用来做很多事情，但若是不能合理利用便会给企业带来负面影响，因此，在合伙创业之初，便要与其他合伙人把股权的问题安排妥当，每个合伙人都得到自己应得的股份，股份问题不容小觑。
最好的做法是几个合伙人，由其中一个公司的倡导者保持最大股份，甚至可以高达50%以上。让一个最具有领导力的人保持最高的股份，能够有效地压制团队分裂的迹象，很多创业公司的倒闭不是死于市场竞争，而是死于赚钱后创始人的股权之争。
2.领导真诚，才能赢得下属信任
“东山再起”是史玉柱的代名词，他既是让人引以为戒的失败典型，又是令众人敬仰的创业天才。但是，无论是得意还是失意，他身边总有一支死心塌地的队伍，这批无比忠诚的员工，甚至在发不下工资的时候也不离不弃。
这让人好奇史玉柱是如何笼络人才的，史玉柱说过他会用高薪激励员工，不过这只是手段之一，他还会弄清员工真正想要的东西，他对员工极为真诚，史玉柱说：“如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。”史玉柱是一个很真诚的人，很多东西他不加掩饰，甚至能调侃、丑化自己。
真诚是个人人格力量的体现，真诚的人总能得到别人的尊敬。在企业内部，这份品质更显得弥足珍贵，一些企业家尚未意识到这一点，殊不知真诚是可以带来非常多的积极意义的。
1999年的时候，一位日本客商来到奥康集团实地参观，对奥康的硬件设施非常满意，但出于第一次合作的谨慎，他所订的业务量并不大，并强调一定要按期完成生产任务。当奥康如期完成生产任务，正准备装货海运到日本时，不巧碰上了台风，等台风过后，离交货期只有两天了，海运已无法如期送到日本客商的手中。
本来按照合同，这是出于客观原因而无法按时交货，奥康集团可以不负责任。但考虑到若迟到几天可能会使对方造成损失，奥康董事长王振滔坚决要求把货物空运到日本。这大大增加了成本，但王振韬本着真诚的态度，他不希望让日本客商来承担损失，最终货物被如期空运到了日本。
日本客商后来得知后，对奥康集团非常钦佩，这位日本客商把接下来的几笔大业务都放心地交给了奥康，从此双方建立了长期稳定的合作关系。
这就是真诚带来的好处，企业家为人的真诚不只要对客户、消费者，更要对每天与自己朝夕相处的员工真诚。因为员工才是我们最大的助力，唯有对他们真诚，才能换来他们的不离不弃。
美国巴顿将军直率的性格和火暴的脾气是众所周知的。也正是由于他性情急躁，难免有时对下属造成某种伤害。然而，即便如此，巴顿的部下对他却始终非常敬佩、忠诚，并每每以自己是巴顿部队的一员引以为自豪。
有一天下午，巴顿将军来到连队的马厩检查卫生，突然发现有一匹马并没有拴住，在四处乱转，这样的疏忽让巴顿非常生气，他大声喊来马厩的马夫，命令马夫跑步前进把马拴住，然而马夫并未意识到巴顿有多生气，他只是快步走过去拴马。巴顿见到马夫如此怠慢自己，便当着众人的面破口大骂：“该死的！我让你跑步！你究竟在干什么？”事后，巴顿却集合众人，为自己火暴的脾气当场向马夫道歉。一个军官能主动当众向一名士兵道歉，这可非同凡响。这件事很快在军营传开了，大家都对巴顿将军的行为称赞不已，这一次之后巴顿的威信又再一次获得了提高。
巴顿将军能够赢得部下的忠诚就在于他先对部下真诚，他不掩饰自己的错误和过失，总是能够率先做出深刻的反省和自我批评，这种伟大的人格魅力征服了他的下属。
史玉柱把类似巴顿将军的这种真诚发挥到了极致，在他的团队里是可以畅所欲言的，他也经常在会议中批评自己，尤其当他做出的决策失误之后，史玉柱就会对高管们进行自我反省。史玉柱认为那种死要面子拒不承认错误才会没面子，他在企业内部建立起真诚文化，视真诚为企业文化的重要组成部分。企业家的真诚不同于普通人，因为他们似乎总是高高在上，在很多人看来是“神秘莫测”的，正因如此企业家的真诚才显得更有分量。站在下属的角度也很好理解，下属们任劳任怨地工作，并不只是为了赚钱，还希望得到领导者的尊重，这尊重就是真诚地对待。
3.清楚员工为何跟你干
建设企业团队是至关重要的事，史玉柱对此研究得比较透彻，他的看法也比较直接，但很有道理，他认为员工跟着老板干固然有情感因素在里面，但是还有更重要的因素，那就是员工的收入和员工自我价值的实现。
史玉柱说：“包括我第一次创业的时候，老是想用事业心、企业文化去淡化这个，事实上是不对的。我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。”史玉柱表示一个员工为了钱工作是再正常不过的事情，因为员工需要挣钱提高自己的生活质量。史玉柱说：“在条件允许的时候应该满足他，他做出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还要给特殊的收益，这是第一点。”
史玉柱谈到的第二点便是要让员工有自我价值的实现，史玉柱说：“他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。”
网上有一句著名的话：“给你理想的公司没有钱，给你钱的公司懒得给你理想。”对于一个想真正做点事业的企业来说，理想和钱都必须要给予员工，这还不够，在业务发展阶段，还要持续地用物质或者其他东西激励员工，使员工不断地保持对企业和工作的热情。
一直以来，很多企业通过加薪、年终奖金、福利津贴等诸多方式试图留住更多人才，有实力的IT公司甚至会出台各种令人艳羡的中长期激励，例如利润分享、股票期权、虚拟股票等。
腾讯公司看到了高房价对员工的压力，于是便推出了十亿元的“安居基金”计划，以不计利息的方式贷款给员工购房使用，这正说明马化腾对人才的重视，更说明了马化腾在用人方面的高明之处，房子可谓直击“痛点”，该福利政策让许多企业的员工都眼红不已。
摆在企业领导者面前永远有一道难题：人才为什么跳槽呢？激励人才的方法并不只有钱而已，对于很多有理想有抱负的人才来说，钱不是第一追求，尊重和自由、上升空间或许是第一位的，这一类人才需要一个展示自己的平台。当领导者用“管理”的办法来对待这样的人才时，是不奏效的。
薪水低、别的企业有更好的机会、领导管理方式不对、感到付出得不到恰当的回报等，这些都是人才跳槽的原因，管理者要善于激励，以激励带好团队，人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。所以，管理者要学会用一种“任务”的方式激励，可以许诺给优秀的人才：“如果这个任务做得好了，下一个更难的还交给你。”这样也是一种非常好的激励。
发薪水是每一个负责任企业应该做的事情，如果员工的付出与收入并不对等，那么又何谈员工对企业的归属感。国内知名的海底捞通过其独特的商业模式迅速崛起，除了被人们津津乐道的“海底捞热情服务”外，还有其员工超乎寻常的凝聚力。
据说，有记者扮成顾客去海底捞吃饭，吃饭的时候跟服务员闲聊：“你整天那么乐为什么？你不就做个服务员吗？”结果给人教训了一顿。服务员说我四十几岁的下岗女工找不到工作，海底捞一个月给我四千多工资，我睡觉做梦都会笑醒。
海底捞员工凝聚力强最重要的原因就是工资高，普遍是一线城市的中等工资。除此之外，海底捞还有公平的绩效奖励，家庭一样的氛围，使其产生了极强的凝聚力。