书城励志史玉柱的资本
21803400000028

第28章 谈团队:如何赢得下属死心塌地的跟随(1)

1.创业初期,股权不能分散

史玉柱谈到公司股权问题,一针见血地指出:“民营企业,创业初期,股权一定不能分散。到一定规模之后,可以股权分散,尤其上市之后,股权更应该要分散。但是,中国的民族特性决定了,早期的时候,在创业初期的时候,不能搞像五个哥们儿,每个人1/5的股份——这种公司十有八九是要出事的。如果公司小的时候、没赚钱的时候,大家都很好,如果一赚钱了,内部就很容易分裂。”

权力纷争是一种自古以来的“传统”,谁也不想多年血汗付诸东流,也不想多年感情分崩离析,为了避免权力纷争,最好的办法就是在分配权力时树立一个人有绝对的控制权。我们来分析一下当年乔布斯在苹果公司被赶出“家门”的经历,或许能找到一些启示。

1976年4月1日苹果创立,乔布斯和沃兹尼亚克分占45%股份,另一个创始人韦恩占10%。不久之后韦恩退伙,乔布斯以800美元回购其股份。随后马库拉参与进来,并带来了9.1万美元,当时计划股权结构变为乔布斯26%、沃兹尼亚克26%、马库拉也是26%,留下22%股份用来吸引投资。

1977年,股权结构变更为乔布斯30%、沃兹尼亚克30%、马库拉30%,另一个工程师占1%。随着苹果公司的蓬勃发展,苹果公司引入了多家知名资本企业和天使投资人的投资,在上市前夕,乔布斯的股份被稀释为15%,马库拉成为第二大股东,占股11.4%,沃兹尼亚克只剩下6.5%。

苹果公司上市后,马库拉担任了三年CEO,然而乔布斯却跑到百事可乐找到斯卡利,说道:“你是想卖一辈子糖水,还是跟着我们改变世界?”斯卡利来到苹果公司做了CEO。内斗便开始了,斯卡利在董事会的支持下,其实就是在马库拉的支持下,解除了乔布斯的职务,只保留了董事长的虚职。已经出局的乔布斯心灰意冷,主动辞职,直到1996年才回归苹果公司。

乔布斯被赶走有很多原因可以分析,但有一点是毋庸置疑的,那就是苹果公司当时平分股权,堪称最大的败笔,否则的话乔布斯不会那么轻易地就被赶走。赶巧的是,乔布斯不仅平分了股权,还跟拥有同样股权的联合创始人马库拉闹掰,他找来斯卡利顶替了马库拉,直接导致“内战”爆发,几乎所有人都站在了乔布斯的对立面,出局是在所难免的。

这个故事充分说明了在设计股权结构时,创始人一定不能平分股权,团队一定要有一个主心骨,一个可以完全说了算的人。由于中国人讲究平分天下,刚毕业的大学室友或是企业里30岁不到的年轻同事一起出来创立一家公司,通常选择平分股权。平分股权堪称创业路上一大陷阱。平分股权给每一个持股人都看到了一种可以当“老大”的可能性,可能平时体现不出来,但是当持股人手里的股票跟企业创始人的股票相等时,心思就开始活泛起来,往往让蒸蒸日上的创业公司在一夜之间崩坏。

不要因为有三个合伙人,就把公司分为每人三分之一;或者两个合伙人,就每人百分之五十。要根据贡献大小、负责的程度来划分比例。当然,也不是说把大部分股权都集中在一个人手里就安然无恙了,还要给予其他合伙人以相应的权力,做到群力群策,保留少数派的不同意见,这样才能够走得长远。

武汉曾有一家AD咖啡店,该店开业后红极一时,然而三个月就倒闭了。该咖啡店的创始人是一个具有深厚人脉和能力的人,在该行业十余年,所以当他提出咖啡馆的创意后,有非常多的人表示愿意支持。随后该咖啡馆开始众筹,一共来了五十多个人,两万元一股,没几天就众筹了一百多万。

咖啡馆开始时客人很多,然而问题逐渐显露出来,该创始人发现常常连董事会都凑不齐人,原因就在于这五十个人每人1%的股份,就这么点股份人家还真就不在乎,根本就提不起兴趣,也没人帮助咖啡馆做些实质性的工作。而他自己和另外一个创始人加一起占了50%的股份也于事无补。最终咖啡馆只能黯然关门。

股权分配的要素是:“不要平均,但要公平。”平均分配股权容易造成合伙人关于“谁的付出最大以获得最大权力”的争论,陷入争吵、斗争,再加上平均股权完全无法管控对方,争斗愈演愈烈在所难免。以Facebook为例,在初创时,三个创始人的股权中,马克扎克伯格以65%的股权绝对控股公司,这才使得他在之后的公司内斗中成功赶走另一创始人。但要注意的是,Facebook仍然在全球社交网络里占据主导位置,并没有分裂成三家公司。如果他们也是均分股权的话,谁也不知道Facebook现在会变成什么样。

除此之外,还要注意几点。企业最早的创始人或者叫发起人,应该拿最多的股份,但要注意必须要获得其他合伙人的认可。在为几位合伙人分配好股权之后,最好留下一些股权,用来吸引风险投资,或者可以用来吸引第一批人才进驻公司。股权运用得当可以用来做很多事情,但若是不能合理利用便会给企业带来负面影响,因此,在合伙创业之初,便要与其他合伙人把股权的问题安排妥当,每个合伙人都得到自己应得的股份,股份问题不容小觑。

最好的做法是几个合伙人,由其中一个公司的倡导者保持最大股份,甚至可以高达50%以上。让一个最具有领导力的人保持最高的股份,能够有效地压制团队分裂的迹象,很多创业公司的倒闭不是死于市场竞争,而是死于赚钱后创始人的股权之争。

2.领导真诚,才能赢得下属信任

“东山再起”是史玉柱的代名词,他既是让人引以为戒的失败典型,又是令众人敬仰的创业天才。但是,无论是得意还是失意,他身边总有一支死心塌地的队伍,这批无比忠诚的员工,甚至在发不下工资的时候也不离不弃。

这让人好奇史玉柱是如何笼络人才的,史玉柱说过他会用高薪激励员工,不过这只是手段之一,他还会弄清员工真正想要的东西,他对员工极为真诚,史玉柱说:“如果你对你的部下内心不真诚,你会在你的言行上表现出来。我自我感觉,我的缺点很多,但我对我的部下很真诚,这样彼此容易建立一种信任。”史玉柱是一个很真诚的人,很多东西他不加掩饰,甚至能调侃、丑化自己。

真诚是个人人格力量的体现,真诚的人总能得到别人的尊敬。在企业内部,这份品质更显得弥足珍贵,一些企业家尚未意识到这一点,殊不知真诚是可以带来非常多的积极意义的。

1999年的时候,一位日本客商来到奥康集团实地参观,对奥康的硬件设施非常满意,但出于第一次合作的谨慎,他所订的业务量并不大,并强调一定要按期完成生产任务。当奥康如期完成生产任务,正准备装货海运到日本时,不巧碰上了台风,等台风过后,离交货期只有两天了,海运已无法如期送到日本客商的手中。

本来按照合同,这是出于客观原因而无法按时交货,奥康集团可以不负责任。但考虑到若迟到几天可能会使对方造成损失,奥康董事长王振滔坚决要求把货物空运到日本。这大大增加了成本,但王振韬本着真诚的态度,他不希望让日本客商来承担损失,最终货物被如期空运到了日本。

日本客商后来得知后,对奥康集团非常钦佩,这位日本客商把接下来的几笔大业务都放心地交给了奥康,从此双方建立了长期稳定的合作关系。

这就是真诚带来的好处,企业家为人的真诚不只要对客户、消费者,更要对每天与自己朝夕相处的员工真诚。因为员工才是我们最大的助力,唯有对他们真诚,才能换来他们的不离不弃。

美国巴顿将军直率的性格和火暴的脾气是众所周知的。也正是由于他性情急躁,难免有时对下属造成某种伤害。然而,即便如此,巴顿的部下对他却始终非常敬佩、忠诚,并每每以自己是巴顿部队的一员引以为自豪。

有一天下午,巴顿将军来到连队的马厩检查卫生,突然发现有一匹马并没有拴住,在四处乱转,这样的疏忽让巴顿非常生气,他大声喊来马厩的马夫,命令马夫跑步前进把马拴住,然而马夫并未意识到巴顿有多生气,他只是快步走过去拴马。巴顿见到马夫如此怠慢自己,便当着众人的面破口大骂:“该死的!我让你跑步!你究竟在干什么?”事后,巴顿却集合众人,为自己火暴的脾气当场向马夫道歉。一个军官能主动当众向一名士兵道歉,这可非同凡响。这件事很快在军营传开了,大家都对巴顿将军的行为称赞不已,这一次之后巴顿的威信又再一次获得了提高。

巴顿将军能够赢得部下的忠诚就在于他先对部下真诚,他不掩饰自己的错误和过失,总是能够率先做出深刻的反省和自我批评,这种伟大的人格魅力征服了他的下属。

史玉柱把类似巴顿将军的这种真诚发挥到了极致,在他的团队里是可以畅所欲言的,他也经常在会议中批评自己,尤其当他做出的决策失误之后,史玉柱就会对高管们进行自我反省。史玉柱认为那种死要面子拒不承认错误才会没面子,他在企业内部建立起真诚文化,视真诚为企业文化的重要组成部分。企业家的真诚不同于普通人,因为他们似乎总是高高在上,在很多人看来是“神秘莫测”的,正因如此企业家的真诚才显得更有分量。站在下属的角度也很好理解,下属们任劳任怨地工作,并不只是为了赚钱,还希望得到领导者的尊重,这尊重就是真诚地对待。

3.清楚员工为何跟你干

建设企业团队是至关重要的事,史玉柱对此研究得比较透彻,他的看法也比较直接,但很有道理,他认为员工跟着老板干固然有情感因素在里面,但是还有更重要的因素,那就是员工的收入和员工自我价值的实现。

史玉柱说:“包括我第一次创业的时候,老是想用事业心、企业文化去淡化这个,事实上是不对的。我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来,他凭什么跟着我干,就是为了钱。”史玉柱表示一个员工为了钱工作是再正常不过的事情,因为员工需要挣钱提高自己的生活质量。史玉柱说:“在条件允许的时候应该满足他,他做出多少贡献你就应该给他多少报酬,所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿,除了正常该拿的钱之外,如果他有贡献的话你还要给特殊的收益,这是第一点。”

史玉柱谈到的第二点便是要让员工有自我价值的实现,史玉柱说:“他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可,你就要创造这样一个环境,这样一个条件,你要给他搭舞台。”

网上有一句著名的话:“给你理想的公司没有钱,给你钱的公司懒得给你理想。”对于一个想真正做点事业的企业来说,理想和钱都必须要给予员工,这还不够,在业务发展阶段,还要持续地用物质或者其他东西激励员工,使员工不断地保持对企业和工作的热情。

一直以来,很多企业通过加薪、年终奖金、福利津贴等诸多方式试图留住更多人才,有实力的IT公司甚至会出台各种令人艳羡的中长期激励,例如利润分享、股票期权、虚拟股票等。

腾讯公司看到了高房价对员工的压力,于是便推出了十亿元的“安居基金”计划,以不计利息的方式贷款给员工购房使用,这正说明马化腾对人才的重视,更说明了马化腾在用人方面的高明之处,房子可谓直击“痛点”,该福利政策让许多企业的员工都眼红不已。

摆在企业领导者面前永远有一道难题:人才为什么跳槽呢?激励人才的方法并不只有钱而已,对于很多有理想有抱负的人才来说,钱不是第一追求,尊重和自由、上升空间或许是第一位的,这一类人才需要一个展示自己的平台。当领导者用“管理”的办法来对待这样的人才时,是不奏效的。

薪水低、别的企业有更好的机会、领导管理方式不对、感到付出得不到恰当的回报等,这些都是人才跳槽的原因,管理者要善于激励,以激励带好团队,人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。所以,管理者要学会用一种“任务”的方式激励,可以许诺给优秀的人才:“如果这个任务做得好了,下一个更难的还交给你。”这样也是一种非常好的激励。

发薪水是每一个负责任企业应该做的事情,如果员工的付出与收入并不对等,那么又何谈员工对企业的归属感。国内知名的海底捞通过其独特的商业模式迅速崛起,除了被人们津津乐道的“海底捞热情服务”外,还有其员工超乎寻常的凝聚力。

据说,有记者扮成顾客去海底捞吃饭,吃饭的时候跟服务员闲聊:“你整天那么乐为什么?你不就做个服务员吗?”结果给人教训了一顿。服务员说我四十几岁的下岗女工找不到工作,海底捞一个月给我四千多工资,我睡觉做梦都会笑醒。

海底捞员工凝聚力强最重要的原因就是工资高,普遍是一线城市的中等工资。除此之外,海底捞还有公平的绩效奖励,家庭一样的氛围,使其产生了极强的凝聚力。