书城励志任正非的资本
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第28章 灰色观念——变革中不要走极端(2)

总结1997年巨人的失败,用史玉柱自己的原话说就是:“巨人很快陷入了低谷,巨人一下从悬崖上坠落。我们上得很快,用了三年时间爬到山上去,从悬崖上掉下来就一个月,虽然没摔死,一下就摔昏迷了,休克,整个公司1997年1月一下就休克了,这个根源出在哪儿?真正的原因就是我们已经不能正确地认识自己,取得一定成绩的时候不能正确地认识自己,不能正确地评估自己和自己团队公司的能力,狂妄自大。”

诗人鲁黎曾说:“还是把自己当作泥土吧,老把自己当成珍珠,就会有被埋没的痛苦。”真正认识自己的人明白自己该干什么,是什么样的人,有什么样的能力,从而依据事实,确立符合实际的目标,去追寻适合自己的道路。这些哲理任正非早就了然于胸,正因如此他评价目前的华为——“不过在针尖大的领域里领先美国公司”,这并不是任正非低调谦虚的说法,而是他在参与国际竞争后清醒的认识。

任正非也在这一方面经常教导初到华为的新员工,面对抱怨薪资少的新人,任正非坦率地说:“我心里知道,可能公司有的员工心里面常常愤愤不平,觉得委屈他啦!其实我们公司很简单,一个新员工进入这个公司,他们前半年先培训,后面一年左右主要是熟悉工作,他们真正产生贡献是在两年后,但是他们和老员工对比,觉得愤愤不平,说老员工有股票。大家也要想一想,红军从爬雪山过草地到了北京,这过程仅仅经历了十四年,他们从一个少年才变成一个青年,到北京就当了部长,这个差异是客观存在战火纷飞的时候。别人攻上山头,给他一个英雄或者给他一个连长,然后也有人愤愤不平:我不就是没冲上这个山头吗?那不就是你没有过雪山草地,不就是你没有冲上山头吗?就是说,你在这个创业风险时期,你没有出现,当时公司处在风险时期,他们将工资奖金全部家当都投入到公司了,你那时还没有进入这个公司,所以你没有分享到那时的一份风险与一份幸福。”

每个人都发挥自己的优势,也多看看别人的优点,从而减少自己心里太多的压抑,要正确地估计自己。在任正非看来,人和人的差距是永远存在的,同一个父母生下的小孩,也是有差距的,更何况你们不同父母,当自己的同学、同事进步了,产生了差距,应该判别自己是否已经发挥了自己的优势,若已经发挥了,就不要去攀比,若没有发挥好,就发挥出来。一个人把自己一生的主要精力用于去改造缺点,等你改造完了对人类有什么贡献呢?我们为了修炼做一个完人,抹去身上许多棱角,自己的优势往往就被压抑了,就成为一个被驯服的工具。

4.适度妥协,才能到达正确的彼岸

谈到任正非,人们都会认为那是一头“狼”,而且“饱受争议”。这或许是他整个企业文化带给人的感觉,在市场上拼杀的时候,没有几下子,很快就会被吞食;但刚性的管理会让人一直处在高压的控制之下,迟早会被击伤。任正非自然也知道,所以他应用了“灰度管理”,这好像很适合中国式管理,也体现很多中国的处世哲学。

2010年的时候,任正非在公司内部会议上发言说:“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的。方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。”

妥协一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多,而懂得它与实践更是完全不同的两回事。任正非表示,华为的干部,大多比较年轻,血气方刚,干劲冲天,不大懂得必要的妥协,这也会产生较大的阻力。

2014年,华为首次上榜国际品牌TOP100,名列第94位,结束了国际上对中国企业“大而不强”的印象,标志着中国企业在品牌国际化的道路上迈出了坚实的一步。华为的崛起,为国产手机品牌化与国际化提供了参考路径。

华为以通信设备业务起家,在拓展国际市场时,更容易被运营商接受,这是一般传统手机厂商不具备的业务优势。但在华为国际化扩展样本中,仍有可以学习的策略,如贯穿始终的妥协和叫板。妥协针对的是大环境,叫板针对竞争对手。

任正非强调,华为不是成吉思汗和希特勒,当华为谋求独霸这个世界时,就是华为毁灭和垮台之日。所以,华为倡导妥协哲学,要做投降派。任正非说:“我20多年来,多数情况下是投降主义。”

在这种指导思想之下,华为构建了独有的国际化策略,华为公司顾问田涛将其总结为“三个遵从”。一是管理遵从。主动接纳和融入由西方人所主导的全球商业秩序,在管理制度和流程方面“全面西化”。二是法律遵从。严格遵守联合国法律和所在国家法律。三是文化遵从。华为设有道德遵从委员会,引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教乃至生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。对于国产手机厂商来说,在国际化的过程中,不要妄想用国内的办法“通吃”,那样往往走不通,学会妥协、放低姿态更容易被接受。

华为是一家竞争对手驱动型公司,在内部经常叫板比自己强的竞争对手,燃起斗志,然后一边对标,一边通过跟随式创新,超过竞争对手,屡试不爽。2014年9月,在IFA2014德国柏林国际消费类电子展上,华为消费者BG首席执行官余承东对记者表示,“未来全球性大手机厂商不会超过4家,华为手机要争取在三年内销量做到全球第二”。这一次要挑战的是三星与苹果,难度较大,但华为的实力不可小觑。

然而,华为在挑战三星的战术行动中,并没有按照寻常打法出牌。2014年9月底,华为宣传正式进军韩国市场,在三星的家门口挑战三星。也许这与华为通信设备进军巴西市场一样,近20年的战略选择,直到2013年才开始盈利。在德国柏林IFA展期间,华为Mate7比三星Note4推出仅晚一天,余承东丝毫不回避这样的硬碰。韩国的IT评论人士及三星内部同样感受到了华为的威胁,尤其是在一些局部市场上,华为势头正猛,三星开始下滑。将竞争对手视为“纸老虎”,战略明确,战术灵活,值得国产手机厂商学习与借鉴。

2014年,在华为公司的总结会议上,任正非说:“坚持正确的方向与妥协并不矛盾,相反妥协是对坚定不移方向的坚持。当然,方向是不可以妥协的,原则也是不可妥协的。但是,实现目标过程中的一切都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干吗要一头撞到南墙上?”

在一些人的眼中,妥协似乎是软弱和不坚定的表现,似乎只有毫不妥协,方能显示出英雄本色。但是,这种非此即彼的思维方式,实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系,没有任何妥协的余地。

有些时候,妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。

只有妥协,才能实现“双赢”和“多赢”,否则必然两败俱伤。妥协能够消除冲突,拒绝妥协,必然是对抗的前奏;我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实。

明智的妥协是一种让步的艺术,而掌握这种高超的艺术,是当今管理者的必备素质。

5.先僵化,后优化,再固化

华为与IBM自1998年开展管理咨询合作项目以来,双方投入了大量的人力、物力和财力,从小项目开始,逐步向大项目、核心管理流程变革推进,尤其是通过IPD和ISC项目,IBM顾问们为华为走向国际化发挥了巨大作用。

1998年,引入了IBM等西方管理顾问的华为,开始了管理体系的变革和建设。任正非当时提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想。在这个思想的指导下,华为经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦,实现了从依赖个人的、偶然地推出成功产品,到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。在西方顾问的不断帮助下,华为已建立起了一套适合华为的完整的人力资源管理体系。IBM的帮助,使得华为在成为全球领先公司的过程中,减少了不少的麻烦。

很多时候,“拿来主义”的做法在企业实践中往往难以操作。毕竟从学习者的角度去判断先前成功企业的精华与糟粕,好比一个牙牙学语的婴儿去独立判断一个成年人行为的正误,因为学习者在判断的同时,无法全面获取当时成功企业做出这样选择的自身思考和外部环境。华为当时认为的糟粕和精华,往往可能出现倒置。于是,在华为自以为是的“拿来主义”指导下,华为的学习和判断很可能出现偏误。

那么,“拿来主义”应该如何发挥作用呢?任正非说:“先僵化、再优化最后固化的三步过程非常必要。学习别人长处之时,先无须用自己的大脑进行是非判断,尤其是在具体的业务环节和制度体系建立过程中。”

在华为管理结构变革阶段,任正非认为,所谓的“僵化”指的是将学习对象的具体做法和背后的假设前提,全面地、系统地、无遗漏地模仿和复制下来,僵化过程是全面学习复制的过程。这种做法有时与组织中原有业务系统、管理系统和文化系统存在许多冲突,此时如果不能够坚定不移地僵化,而是采用变通的方式,往往会导致整个学习过程流产。

僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任正非在与HAY公司高级顾问谈话时明确指出:“我们引入的薪酬和绩效管理,是因为我们已经看到,继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着,但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’,换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行,我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间,他们走过的路被证明是一条企业生存之路,这就是我们先僵化和机械地引入HAY系统的唯一理由。

任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的,“现阶段还不具备条件搞中国版本,要先僵化,现阶段的核心是教条、机械地落实HAY体系”。“我们向西方学习过程中,要防止东方人好于幻想的习惯,否则不可能真正学习到管理的真谛。”

而优化是僵化后的必然阶段,只有经过僵化学习阶段,华为才能够全面深入理解最佳实践的精华所在,才能够真正意识到最佳实践对于华为的真正价值,掌握最佳实践在华为的企业中需要去改进和优化的地方,此时的改进对于企业才是具有实际价值的。

优化就是改进,优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。任正非说,世界上唯一不变的事情就是变化,这话非常有道理。但我们识别变化的基准又离不开相对的静止。因此,变化是经常的,但变化又是有阶段性的。我们能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化,就像我们只能踩在相对坚实的地面上才能够前进一样。

因此,优化之后应是固化。

任正非指出,创新应该是有阶段性的和受约束的,如果没有规范的体系进行约束,创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要像夯土一样,一层层夯上去,一步步固化我们的创新和改进成果。

最后,固化是将僵化和优化的成果转变为制度系统和文化系统,指导和监督华为的行为方式,最终固化我们的思想与意识。固化的意义并非是永远不再改变,而是将最佳实践成果内化过程转化为一种永恒的机制,这是一种持续自我更新与自我优化的机制。

任正非指出,规范化管理的要领是工作模板化,就是我们把所有的标准工作做成标准的模板,就按模板来做。一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化了。你三个月就掌握的东西,是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才能说明我们的管理进步了。

从僵化、优化到固化的过程是一种持续学习的方法,也是一种追求永恒变革的思想,这对于任何一个生命的有机体都是适用的,组织发展也不例外。

因此,僵化式学习,优化式创新,固化式提升,这就是华为的管理进步三部曲。