1.不追求完美，不追求精致
2014年，任正非在接受记者采访时说：“世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入到低端的事务主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗？以前我认为跳芭蕾的女孩是苗条的，其实是粗腿，很有力量的，脚很大的，是以大为美。华为为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。”
任正非曾说：“金无足赤，人无完人。完人实际上是很少的，我不希望大家去做一个完人，因为做完人很痛苦。大家充分发挥自己的优点，做一个有益于社会的人，这就已经很不错了。我们为了修炼成一个完人，会抹去身上许多棱角，自己的优势往往被压制，成了一个被驯服的工具。”
现实生活中的任正非，就连自己都承认其“缺点和劣势”是明显的。在他大学毕业的时候，任正非没能参加共青团，原因就是任正非当时身上的优、缺点太过于明显。任正非在军队这个大熔炉里，尽管非常努力，但始终也加入不了共产党。他加入共产党是在粉碎“四人帮”以后，上级领导认为他有重大贡献，在其直接干预下，任正非才加入。任正非说：“我并不埋怨任何人，他们的确指出了我的不足。我们公司以前有位员工，后来去了美国，他走的时候跟我说，‘你这个人只能当老板，如果你要打工，没有公司会录用你。’”
在人生的道路上，任正非一直觉得充分发挥自己的优势最重要。任正非举过这样一个例子：“比如说我自己英文不好，但是不等于说我英语能力不行，大学时我是英语课代表，同时还自学了日语，都能进行简单交流。但20年军旅生涯没有使用这个工具的机会，就生疏了。当我走向新的事业的时候，虽然语言对我很有用处，但我发现我最主要的优势是对逻辑及方向的理解。”
任正非觉得，如果用过多精力去练习语言，可能对逻辑的理解就弱化了。所以当时他放弃对语言的努力，集中发挥他的优势，现在看来，这个选择是正确的。对于任正非来说，可能英文好，在人们面前会挺风光的，但是他对社会贡献的价值就完全不一样了。
从部队退下来以后，任正非工作之余，利用闲暇的时间总是在想一些感悟，他希望大家不要努力去做完人。任正非觉得一个人把自己一生的主要精力用于去改造缺点，等你改造完了对人类还有什么贡献呢？现在所有的辛苦努力，不能对客户产生价值就毫无意义。从这个角度来说，希望大家能够重视自己的优点。虽然不是说不必去改造缺点，但追求完人造成的心理负荷太重了，他们给自己定的追求目标太高，这个目标实现不了会产生心理压力。
任正非说：“我不是说不可以制定实现伟大业绩的目标，而是要制定比较现实的目标。这样心理的压力才不会太重，才能增强自己的信心，当然这个信心包括活下去的信心，生命的信心。希望各级组织不要过多关注他人的缺点，应该多关注他人的优点。每个人都发挥自己的优势，多看看别人的优点，从而减少自己的心理压力。”
2015年12月31日，这是公历上辞旧迎新的一天，不少公司纷纷选在这个时候对外发表祝辞。这一天，华为轮值CEO郭平就发表了对外新年致辞，致辞中表示，华为预期2015全年实现销售收入约3900亿人民币，研发投入超过1000亿元。
华为轮值CEO郭平说：“过去一年，华为的运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务表现尚佳，尤其是消费者业务在智能手机市场持续强劲。但是华为依然会宽容，敢于试错，不要太追求完美。在复杂多变的环境下，使技术、商业、管理持续创新。”
任正非在一次讲话中提到，在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则，其中第一个坚决反对的就是工作中的完美主义。任正非说，因为“完美主义”是扼杀管理创新的。
“反对完美主义”让许多人难以理解，却是华为成功的基石。“利不百，不变法；功不十，不易器”就是典型的完美主义。现实永远有缺陷，世界不完美，企业也没有完美的，追求决策上和执行上的完美容易陷入“完美主义”陷阱，用完美主义的标准选人、用人更是错误。企业由于自身资产、资本、人力资源的限制，需要从实际出发做出现实的决策，而不是完美的决策。
在执行层面，“完美主义”的下属往往让人头疼，如兼并收购，面对瞬息万变的市场，需要面向未来果断做出决策，决策一出就要立即执行，而完美主义的下属往往会贻误战机。任正非倡导“灰度”管理，就是不走极端，合理地掌握管理的灰度，使各种影响发展的要素在一段时间和谐，并不是非白即黑、非此即彼。适度的宽容才会团结大多数人与你有同样认知方向，适度的妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到正确的彼岸。
2.对于选人，不求全责备
任正非在2016年1月13日市场工作大会上说：“我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他们适合自己的位置。我们对人才不要求全责备，求全责备优秀人才就选不上来，‘完人’也许做不出大贡献。”
任正非认为，如果华为通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。但这不是华为所希望的，也不是华为所需要的，华为希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队，而不是圣贤。因此决策者不能求全责备，光挑一点错误也没有、干不了事的人。
华为对人才的观点，遵循实事求是原则，用人所长，不求全责备。优点突出的人往往缺点也很突出。公司要崇尚自己的价值观，也要容忍一部分英勇的人有缺陷。华为既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人；既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄。基层没有英雄，企业就没有活力，没有希望。
著名管理学专家杜拉克曾说：“一个聪明的经理审查候选人绝不会首先看他的缺点，要看他完成特定任务的能力。”管理者在用人上如果求全责备，即或是世界上最伟大的天才，也都不够格，因为他们不是“完人”，他们也只是在某些方面比别人“能干”一些罢了。用人如果只看短处，则无一人可用，反之，若只看人之长，则无不可用之人。
华为的文化是一个赛马文化，是千里马都拉出来赛，干部必须在跑得快的马里面选。同时，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。人的青春也就这么十几年，领袖型的人物你不抓紧时间提拔，等到上航空母舰的时候，他都勾腰驼背指挥不动作战了。所以，人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策，这样才能留住人心，留住人。因此，在选用人才的问题上不宜求全责备。鲁迅先生曾说过：“倘要完全的书，天下可读的书怕要绝无；倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”选用人才拘泥于细枝末节，因为人才有缺点而看不到其优点和特点，就很难选拔到人才。
在一个人的身上，有长处也有短处，用人就要用其长而不责备其短处。对偏才来说，更应当舍弃他的不足之处而用他的长处。
一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但他并不一定适合当一名推销员；反之，一个成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一筹莫展。如果老板在决定雇用一个人之前，能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话，用错人的悲剧就可以避免了。
20世纪90年代，惠普公司决定任用一个曾经蹲过监狱的推销员当分公司的经理。这事在公司内掀起了轩然大波。原来，惠普副总裁在调查这个分公司时发现，这个分公司的推销员平均每人每个月销售额是8000美元，而这个曾接受法庭审判的推销员的平均销售额是20000美元左右。当时惠普的副总裁顶住压力，任用了这个曾有劣迹的人。
他走马上任后，整个分公司的平均销售额很快达到每人每月两万美元。
很多不服气的人说：“罪犯也能当经理？那任何人都能当经理了。”副总裁理直气壮地反驳：“你能把分公司的平均销售额提到两万？不要用一成不变的眼光看人！”
寸有所长，尺有所短。人有长处，也有短处。才能与缺点对于一个人来说，常是一个动态的、历史的概念。缺点不会凝固在一个人的身上，才能则会在实战中逐步提高。
一位优秀的企业领导，假如把每个下属所擅长的方面有机地组织起来，就会给企业的发展带来整体效应。因此，有效地调动每个下属的长处，是一位合格的企业领导的责任。换句话讲，高明的领导者要会趋利避害，用人之长，避人之短。如此一来，则人人可用，企业兴旺，无往而不利！
当然，不求全责备绝不是降低标准、降格以求，也不是无视人才的短处和缺点，而是从关心爱护人才的角度出发，合理使用人才，积极培养人才。这也就是人们常说的“量才录用”“因材施教”。
在企业选拔人才时候，“不求全责备”需要领导者有识人之智和成人之德，在选人用人时注意看本质、看主流、看发展，满怀真情地爱惜人才、客观公正地评价人才、准确无误地识别人才，努力营造开放、宽松、宽容的环境和氛围。当然，这又需要领导者既无私心、又能包容。只有无私心，才能做到一切以事业为重，不以个人好恶、恩怨、利害、需求为标准选人用人，而是唯才是举、量才而用；只有能包容，才能用人之长、容人之短，将众多人才聚集到党和国家的事业发展中来，让人才有用武之地而无后顾之忧。
3.正确对待自己的人生，不高估自己
2015年，任正非在华为内部会议中说：“绝大多数人都会过高估计自己。如果偏离了我们的实际，你会浪费很多精力，而不能实现你的理想。”
在会上任正非举了一个鲜明的例子——有一首歌叫《铃儿响叮当》，这首歌现在已经成为西方圣诞节里不可缺少的歌，其作者是约翰·皮尔彭特。他的一生从来就是过高地估计自己，他设计的人生目标最后全都失败了，直到87岁那天出去参加人家的圣诞平安夜。在途中，赶着雪橇车的时候，他随意哼唱出这首歌，结果这首歌就成了脍炙人口的世界名曲。你看看，过去的失败，就因为他没有正确对待自己，没有正确对待自己的人生，他浪费了80多年不应该浪费的光阴。
任正非认为，大家要正确估计自己，然后做出对自己的正确判断，这样才能够充分发挥自己的作用，同时，要认识到这个社会上差距是客观存在的。
一个企业家，一个领路人和一个团队，最难认清的是自己，尤其是取得一定成绩之后。巨人当年取得了成功之后，史玉柱的团队开始觉得自己本事挺大的，想做的事真的做成了，那么再做事也能做成，把自己的能力过高估计了。
当史玉柱领导的团队研发“脑黄金”成功之后，史玉柱的队伍，包括史玉柱本人就彻底忘乎所以了。他们认为自己成功了，而且对于产品也很有信心，并且相信在以后的市场中“脑黄金”的销量肯定是一发而不可收，于是史玉柱就趁热打铁组织了三大战役：保健品、药品和软件。他在组织三大战役的同时，又同时拓展了新的领域，化妆品领域、服装领域等。
由于史玉柱团队当时的自大，投了很多项目，导致公司投资的战线拉得过长，资金回笼不及时，最终等待史玉柱的结局只有一个，那就是失败。因为他没有那么多人才，因为他没有聚焦，因为他的人力、财力、物力在一步步拓展业务的时候，各个方面都跟不上。对于任何一个公司来讲，一个项目从初始做到成功，你的研发必须做到一流，你的营销也要做到一流，你的管理团队更要做到一流，你的激励机制要跟上，你的财力也要跟上。“巨人集团”做了那么多项目，最后一个都没跟上进度，三大战役第一个月巨人集团投了5000万元的广告费白白地打水漂了。
第一个月5000万元广告砸下去了也没见到什么水花，第二个月3000万元也砸下去了，效果依旧甚微。而且在那个时候，巨人集团管理也不怎么到位，广告倒是打出去了，可产品还没生产出来。后来广告由于一些原因被叫停，等到巨人集团产品出来了，却没了广告，史玉柱的资金就紧张了。然而，这些都不是导致巨人走向覆灭的主要原因，使得史玉柱资金更紧张的原因是盖了巨人大厦。巨人大厦总投资需要12亿元，而当时的巨人集团只有两亿元的资金，并且这两亿元还要去搞各项产业，很自然的钱就不够了，所以巨人大厦最后没盖起来，巨人集团也濒临破产。