书城管理李嘉诚50年经商哲学
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第10章 广纳人才,人才是立事之本

企业之间的竞争,归根结底是人才的竞争,人才决定企业的发展。因此,得人才者、会用人者得天下。李嘉诚事业的成功,固然与他英明的商业决策关系重大,但也与他善于识人、善于用人密不可分。他曾经说过,他不是超人,他的成功是大家团结一致的结果。这句话并非只是谦虚,更是一种事实。因此,如果你想成就一番大业,重视人才,善用人才是非常有必要的。

1儒商气质:重情、重义、重信

提到商人,我们就会想到一个“奸”字,所谓“无商不奸”,就是形容商人奸诈、狡猾、违背道德和良心,到处招摇撞骗的德行。然而,虽然奸商有很多骗人的招法,但是他们骗得了一时,却骗不了一世,终究有一天,他们会被众人的唾沫淹没在滚滚利润的市场中。真正做大事的商人不是靠“奸”,而是靠“信义”,他们重情,也重才,他们充满了儒雅的风范,既有儒者的道德和才智,又有商人的财富与成功,他们既是儒者的典范,又是商界的精英。

一般来说,儒商主要有这样几个特征:注重个人修养,诚信经营,有较高的文化素养,注重合作,充满人情味和责任感。儒商有超功利的最终目标,对社会的发展充满了责任感,有救世救民的报复,古代的儒商有陶朱、子贡、白圭等,后来又有克勤克俭、富而不奢的李嘉诚,有“立己立人,达己达人”的荣氏家族、邵逸夫、霍英东等等,他们都是新时代富有儒商气质的企业家。

李嘉诚的投资特点是放长线钓大鱼,1992年,他用诚心和耐心迎来了内地投资的黄金时期,并受到了国家领导人的接见。之后李嘉诚乘飞机从北京飞往汕头,又飞往深圳。几天之后,李嘉诚宣布第一家在内地注册的联营公司成立,随即在深圳、广州、上海等地进行房地产投资。

在内地房地产投资方面,最具争议的项目是北京王府井的东方广场。1992年6月,北京市政府表示,可以考虑与外商合作改造王府井的旧城。一时间,香港多家财团蜂拥而至,他们都希望分得一杯羹。李嘉诚经过深思熟虑的分析之后,决定参与进来,通过多方谈判,最后他获得了建筑总面积14万平方米的土地。

当时一位房地产分析员称:“谁在王府井有一块土地,就等于拥有一座大金矿。”与此同时,李嘉诚与好友郭鹤年合作获得了王府井旧址的发展权,他们在这里建造大型的商业购物中心——东方广场,这很好的奠定了李嘉诚在内地的商业地产老大地位。

李嘉诚之所以在内地顺利开展投资,与他雄厚的经济实力分不开,但更重要的是,他在多年的经商中辛勤耕耘,通过社会影响和感情投资,为自己留下了儒商的气质,为自己赢得了良好的口碑。

李嘉诚明白,商场的关系是金钱关系,是利润关系,但也是人与人的关系,因为商场上的一切活动,都是通过人起作用的。一个商人如果想在商场上站住脚跟,就需要重情重义。如果看不到感情因素,只是鼠目寸光,把眼睛盯在蝇头小利上,为此不惜违背信用,生意必然做不大,事业必然做不强。

2007年12月12日,李嘉诚在接受新华社记者采访时说过这样一句话:“商道即人道,‘做人’与‘做生意’的道理其实是一样的。”在50多年的经商生涯中,李嘉诚为公司、为国家、为他人做过很多不计私利的“义举”,他不计较眼前得失,而是把眼光放长远,所以,最终他获得了大利。

在当今时代,李嘉诚是最杰出的商人之一,他六次荣膺世界华人首富,连续8年雄居港商首席。作为香港的巨商和财富的化身,李嘉诚在创业阶段完全是白手起家,以小博大,在他身上,闪烁着中国儒家文化的精华,那是他做人与经商完美的结合。

李嘉诚向来重视“信”和“义”,他从不哄人、骗人,该得一分得一分,绝不赚昧良心的钱,总是把自己的利益放在最后。尽管这是一个物欲横流的商业社会,但是李嘉诚深谙经商必须重情的道理,他把人品注入到商业经营中去,把利润回报给社会,体现了真正的大家风范。

2用人之道:科学化、专业化、年轻化

李嘉诚出身贫寒,白手起家,历经半个多世纪,通过坚持不懈的努力和奋斗,从一个普通人变成商界名人,变成世界级富豪,取得了令世人瞩目的成就。每当提起成功,李嘉诚总是坦然地说:“良好的处世哲学和用人之道是我成功的前提。”

当长江实业集团发展到一定规模时,李嘉诚敏锐地意识到,企业如果想长远发展,就必须借助人才的力量。一个企业在不同的发展阶段,要有不同的管理和专业人才。当李嘉诚意识到公司内部缺少科学化、专业化、年轻化的人才时,他克服种种阻力,将那些和他一起创业,一起打江山的“难兄难弟”劝退,大胆起用了一批年轻的专业人员,为企业的发展注入了新鲜的血液。

与此同时,李嘉诚制定了一些具体的用人措施、培训措施,比如,开办夜宵培训班,对在职员工进行专业化的培训,选送有潜力的年轻人出国深造,让他们去国外接受新思想,李嘉诚自己也聘请了家庭教师,补充科学知识、自学英语。这些举措都是李嘉诚重视专业化、年轻化用人之道的具体表现。

在李嘉诚的高层领导班子里,有各种各样的人才,比如,金融方面的人才、财务方面的专家、房地产方面的“老手”,还有朝气蓬勃的年轻人,作风严谨的洋人等等,他们紧密团结在李嘉诚的周围,各施所能,各尽其才。

可以说,李嘉诚能有巨大的成就,他的集团之所以能纵横东西、跨越国界,是因为他打破了家族化管理模式和狭隘的用人观,他把西方先进的管理理念带入了长江集团,使公司在经济的、科学的、高效益的条件下运作。

李嘉诚精于用人之道,他懂得在企业发展的不同阶段,要大胆任用不同的人才,而且在企业发展的某个阶段,他重视发挥人才的特长,恰当、合理地运用不同才能的人。在总结用人心得时,李嘉诚曾形象地说:“大部分的人都会有部分长处部分短处,好像大象食量以斗计,蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需,以量材而用为原则;又像一部机器,假如主要的机件需要用五百匹马力去发动,虽然半匹马力与五百匹相比是小得多,但也能发挥其一部分作用。”这就是李嘉诚科学化的用人之道的表现。

综上所述,李嘉诚的用人之道表现为三点:科学化用人、专业化用人、年轻化用人。这三点不是割裂开来的,而是紧密结合在一起的。比如,在专业化用人时,也涉及到年轻化用人,而这两者均表现出科学化用人之道。

3众人划桨才能开动大船

说起李嘉诚,人们纷纷对他翘起大拇指,很多人认为李嘉诚的成功,与他个人能力是分不开的,有人甚至赞誉他为“超人”,但是李嘉诚不这么认为。2007年12月12日,中国银行在港服务90周年,特此举办了庆祝酒会,李嘉诚出席了这次庆祝会。期间,面对新华社记者的采访,李嘉诚郑重地说:“你们不要老提我。我算什么超人,是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将,其中100人是外国人,200人是年富力强的香港人。”

“我算什么超人”,这句话充分说明了李嘉诚的谦虚,也道出了一个事实——任何伟大的成功都不是一个人的功劳,而是众人团结一致所取得的佳绩。在李嘉诚事业发展过程中,他一直重视团结部属,因为众人划桨才能开动大船,才能驶向成功的彼岸。

李嘉诚是如何领导“众人划桨”的呢?对此,李嘉诚表示,他采取了三个“结合”来团结人心,即“新老结合”、“中西结合”、“内外结合”。

“新老结合”指的是元老重臣与后起之秀相结合。在创业之初,那些元老重臣曾为企业立下了汗马功劳,他们忠心苦干,追随在李嘉诚的左右。但随着企业的发展,他们不一定能跟上形势,因此,需要找来一些年轻人,弥补元老们见识上、专业学识上的不足,以推动企业向前发展。

“中西结合”指的是国内人才与国外人才相结合。企业在国际化的过程中,李嘉诚非常重视国外人才。20世纪80年代中期,李嘉诚属下有多家老牌的英资企业,每个企业都有相当数量的外籍员工。怎样才能管理好外籍员工呢?李嘉诚的办法就是用外籍人管外籍人,因为他们之间便于沟通。再者,外籍人与外籍人沟通,在语言、文化等方面有优势,有利于更好地开拓国外的市场和海外投资。

“内外结合”指的是公司内部人才与公司外部人才相结合。什么是公司外部人才呢?这指的是生意上的朋友、生活中的朋友,其中影响最大的当属大牌律师李业广和当红经纪杜辉廉。李业广的博识韬略非常受李嘉诚的欣赏,长江实业在发展过程中,很多扩张计划是李嘉诚和李业广“合谋”的杰作。

在陈志辉唱的那首团结就是力量中,歌词是这么说的:“一支竹篙难渡汪洋海,众人划桨开大船。”个人的力量是渺小的、有限的,只有把大家团结起来,才能战胜各种困难。企业在发展过程中会遇到很多困难挫折,企业带头人能力再强,精力再充沛,也都是相对的。正如大雁一字排开向南方,领队总有累的时候,当它累了时,就会退回到队伍中,另一只大雁就会从侧翼飞出来,取代他的位置,带领队伍继续飞行。

说到这里,我们就不难想象李嘉诚为何会谦虚地说“我算什么超人”,不难想象他为什么那么重视团结作战,重视三个“结合”。身为领导者,应该做团结协作的表率,李嘉诚是怎么做的呢?他说:“领导全心协力投入热诚,是企业最大的鼓动力。与员工互动沟通、对同事尊重,方可建立团队精神。人才难求,对具备创意、胆识及谨慎态度的同事,应给予良好的报酬,并向其展示明确的前途。”

李嘉诚认为,在团队中,领导者要积极与他人有效地沟通,必须懂得倾听。关于这一点,他还讲了一个古老的哲学问题:“森林中一棵树倒了下来,那儿没有人听到,那么能说它没发出声响吗?”借用这个问题,李嘉诚反问:“如果在一个团队里,你说话时没人听,那么能说你进行沟通了吗?”由此可见,李嘉诚十分重视有效沟通。

在李嘉诚的观念里,有效的沟通能让领导与下属同心协力,言行一致,创造出辉煌的业绩。如果企业内部上下级、同级之间沟通不畅,往往会造成企业内部信息混乱,员工士气低落,还会进一步影响企业的整体面貌和绩效。因此,优秀的领导者要善于创造一个开放、合作、信任的企业氛围,重视与全体员工互动、分享信息,以增强团队的凝聚力,达到吸引人才、留住人才、创造业绩的目的。

4与下属分享利益,增强凝聚力

古语说:“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。”千百年来,商人们的形象就是“无利不起早”,没有利润的事情他们不愿意涉足。事实上,不仅是商人,就是一般的打工者、公司职员,也是为了赚钱而来的。李嘉诚深知人的这一心理,因此,他懂得通过与人分享利益来激励别人,使别人心甘情愿为其效劳、与其合作。

有人曾问李嘉诚:“统率群雄,最重要是哪一点?”李嘉诚不假思索地答道:“最重要的是了解你的下属的希望是什么?第一,除了生活,他们一定要前途好;第二,除了前途好之外,到将来他们年纪大的时候,有什么保障等等。”正是因为李嘉诚了解下属想要什么,并尽量满足大家的诉求,才能最大程度地赢得人心,使整个团队有很强的凝聚力和向心力,战斗力也异常强大。

对于李嘉诚的用人之道,有人曾总结成这样几个字:“以诚感人者,人亦以诚应之。”由于李嘉诚真诚地善待下属,与下属分享利益,才能赢得下属的忠心辅佐。在他的企业内,人才济济,新人辈出,而且跳槽率很低。

说到李嘉诚欣赏人才、真诚待人,我们就不得不提到马世民。当年,英国人马世民的才能深得李嘉诚的赏识,为了让马世民心甘情愿地辅佐自己,李嘉诚不惜买下马世民的整个公司。为了增强马世民及其公司下属对集团的归属感,李嘉诚又给他们最低的优惠价格,让他们购买长江实业集团的股票。结果,马世民在和黄的年薪及分红有1000万港元。这个数额相当于港督彭定康年薪的4倍多。此外,马世民还有非经常性的收入,这是难以计算的。

虽然后来马世民离开了和记黄埔,但李嘉诚给他低价购买长实股票的机会,让他获得丰厚的利润。从这一点上来看,可见李嘉诚多么体恤下属,多么愿意与下属分享利益,这样自然能极大地增强集团的凝聚力。

李嘉诚曾经不无欣慰地说:“在我的公司,职员都能忠诚地为公司服务,我自己也经常去想想他们的环境并不断进行改善。所以,我的机构内,行政人员的流失率很低,并且从未出现过工潮,最主要的是员工有归属感,万众一心。这样一来,公司内一切事情,我虽然一直在百忙之中,但都可以很从容地应付得来,也很少因为公司上的事情而失眠。”

大思想家荀子曾经说过:“对于一般百姓,你只剥削,而没有给予利益,只想百姓效忠你,而你从不关怀他们;只强迫大家为你做事,你不曾为百姓做实事,这样治理国家,结果只有一个可能,就是灭亡。”同样的道理,在一个团队中,领导者如果不重视建立天下归心的企业文化,不注重与员工分享利益,从内心深处激发大家的工作激情,企业也将灭亡。

为什么呢?因为员工是企业利润的真正创造者,虽然领导可以用威胁、施压等手段迫使下属服从命令,但这种方式很容易引起下属的反抗,他们可能消极怠工,进而降低工作效率,影响整个组织的利益。最高明的办法是像李嘉诚那样,通过与员工分享利益,让员工心甘情愿地加班、奋斗,为企业创造更多的利润。与此同时,领导者还要重视了解下属的需求、情绪、态度等,尊重下属的意见和建议,这样才能最大限度地激发下属的热情和创造力,增强企业的凝聚力。

与员工分享利益,是保证企业终极利益的根本。许多著名的企业都有与员工分享利益的具体措施,比如,福特汽车公司很早就制定了内部利益分享制度。1908年,福特公司推出了T型汽车,一时间非常受美国人欢迎,真正成为普通人的汽车。

在1909到1914年这5年里,福特汽车的销售形势一片大好,但福特公司并没有趁机上涨车子的售价,而是坚守“薄利多销”的商业宗旨。与此同时,他们还和员工分享企业的成功。亨利·福特主动提出:每位员工的工资比原来增加一倍。凭借这一利益分享措施,福特公司的员工受到了极大的鼓舞,他们的工作激情高涨,工作效率极高,从而推动了企业的发展。

在中国,华为集团也是一家重视与员工利益分享的企业。多年以来,华为公司取得了非凡的成绩,都与他们注重与员工分享利益分不开。华为的管理者曾说过这样一句话:“华为唯一可以依靠的是人,认真负责和能够进行有效管理的员工是华为最大的财富,员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。”

华为公司的管理者认为,随着员工为公司创造的利润增加,公司应该增加给他们的报酬,举个例子:当员工为企业创造出100元的价值时,企业给员工10元的报酬,企业获得90元的报酬。但是,员工为企业创造10000元的价值时,企业不应该给员工1000元的报酬,而应该给员工3000元的报酬,企业净得7000元。如果管理者只注重企业短期利润,忽视员工利益,认为企业应该净得9000元,那么,很可能有一天,企业只得900元,因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点,才在保证员工利益的基础上,调动了员工的积极性,最终保证了企业利润。

企业的发展与员工是相互依存的,企业的利益依靠员工实现,如果企业只把眼光停留在眼前,看不到企业的长远发展,不愿意与员工分享利益,那么,员工的积极性就难以被调动起来,企业的凝聚力也无法增强。领导者只有认识到员工的价值,和员工分享利益,才能与员工保持和谐的关系,从而推动企业的持续发展。

5宁亏自己,不亏大家

出色的拳击大师在课堂上,往往不急于教学员如何击倒对手,而是先教学员如何不被对手击倒。若想不被对手击倒,最好的办法只有一个字——“让”。同样,在经商、经营企业过程中,要想获利更多,最好的办法也是“让”,让什么?李嘉诚的答案是“让利”。

李嘉诚在与人谈生意、签合同之前,总有一个习惯,那就是坐在那儿,显得若有所思。有人就问他:“你的头脑如电脑,你在算什么?”李嘉诚说:“我在算对方的利润。如果这笔生意他挣得比较少,我就要让利,免得他吃亏。”

每个人做生意时都想多赚一点,赚得越多越好,李嘉诚却如此为他人着想,这不是亏了吗?李嘉诚有那么傻吗?当然,李嘉诚当然不傻,相反,他是个有智慧的商人。他之所以让利于人,为的就是让别人信任他,愿意继续与他合作。有了稳定的合作伙伴,从长远来看,他赚的钱比“让”出去的钱多得多。如果李嘉诚不懂得“吃亏”,而是经常让别人吃亏,恐怕他成不了世界华人首富。

李嘉诚的经商哲学是:宁亏自己,不亏大家。凡是与他有利益关系的人,包括生意上的合作伙伴,也包括公司的员工,他都不会让他们吃亏。他曾说过这样的话:“与别人合作,假如拿七分合理,拿八分也行,那我就拿六分。”李嘉诚总是让别人多赚两分,所以,别人都愿意与他合作。

长期以来,李嘉诚与包玉刚、李兆基等人合作最多。在合作中,他一方面让对方得到了实际利益,另一方面,也在合作中占据了主导地位,成为合作中的大赢家。李嘉诚一生与很多人有过短期或长期的合作,不管生意做大做小,赚多赚少,别人始终对他一致好评。这种良好的声誉,使他在商界中“得道多助”,继而成就了不败的商业神话。

与李嘉诚有相似的经营理念的另一位商业巨头,则是日本的著名实业家稻盛和夫。稻盛和夫被誉为“经营之圣”,创建了两家世界五百强企业——京瓷集团和日本第二电信电报公司(DDI)。在78岁的高龄时,他接受了日本政府和产业界的邀请,出任即将破产的日本航空公司CEO,仅用一年多时间,就使日航转危为安,成为全球赢利最高的航空公司。稻盛和夫是世界级的企业偶像,他的经营理念就是“利他经营”。

1961年,创办不久的京瓷遇到了前所未有的挑战。一天,11名员工突然闯进稻盛和夫的办公室,递给他一封“请求书”,要求稻盛和夫给他们加薪,否则,他们就集体辞职。稻盛和夫知道,对于一个初入职场的人来说,仓促地辞职是多么危险的事情,所以,他很耐心地听完了员工们的想法。

原来,这些员工跟随稻盛和夫创业,夜以继日地工作,每天加班好几个小时,有时候要放弃周末或假期。因为这些原因,他们对公司产生了不满,所以才提出加薪的要求。可是,京瓷是一个成立不久的公司,稻盛和夫根本没有能力承诺员工什么。

在随后的三天里,稻盛和夫与每个员工促膝长谈,一个个说服他们,并保证一旦公司效益转好,就满足他们的要求,绝不会背叛他们。他甚至承诺:“如果背叛了他们,就让他们用刀子捅死我。”员工们被稻盛和夫的真诚感动了,大家在没有加薪的情况下,依然努力工作。

经过这次谈判,稻盛和夫深刻意识到自己肩膀上的责任,他告诉自己:“如果只是为了追求自己作为一名技术员的梦想而开展经营的话,即使取得了成功,那也是建立在牺牲员工利益的基础上的。但公司应该有更为重要的目的,公司经营最基本的目的必须是保护员工及其家属的今后生活,为大家谋幸福。”从此,他把“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”作为公司的经营理念,稻盛和夫的“利他经营”理念也由此而生。

1970年,世界石油危机爆发,京瓷将外派员工召回总部休息,照常发给他们工资。这在那个年代,可以算得上是一种创举。相比之下,很多公司在危机中不顾员工利益,为了节省公司成本而辞退员工,这种现象我们早已见怪不怪。

在商业上,稻盛和夫的“利他经营”获得了巨大的成功。20世纪70年代初,京瓷公司想收购美国AVX公司,并提出以换股的方式实行收购。当它与对方签署了收购协议之后,对方却反悔了,提出收购价格偏低,希望提高收购价格。按照协议要求,稻盛和夫原本可以坚持原收购价,但最终他选择了让利,同意对方的要求。此次让步虽然损失了,但在之后的十几年中,京瓷获得了数倍的收益。1996年,AVX公司再次上市,京瓷公司获得了346亿日元的股票利润和1476亿日元的浮余利润。

反观有些企业经营者,虽然自己已是家财万贯,却舍不得让利于人。与人合作时,总想着自己拿大头,让别人拿小头。更有甚者,他们盘剥工人,拖欠工资,完全置员工的利益于不顾。这种从商恶行,最终会“失道寡助”。所以,有智慧的经营者不会目光短浅到“让员工吃亏,让合作伙伴受损”,他们深知“有钱大家赚”有多么重要。也正是因为如此,他们才会朋友满天下,员工把企业当成自己的家,他们才能将生意越做越大。

6举贤不避亲,举亲不避嫌

李嘉诚曾经说过:“在我心目中,不管你是什么样的肤色,不管你是什么样的国籍,只要你对公司有贡献,忠诚,肯做事,有归属感,即有长期的打算,我就会帮你慢慢经过一个时期而成为核心分子,这是我公司一向的政策。”

李嘉诚的用人观是开放的,只要他发现你是个人才,就会重用你。这种爱才的程度绝不亚于三国时期的曹操,真正做到了中西合璧,各采其长。他不但善于识人,也非常善于用人。尽管他握有大权,但他也物色了不少出众的管理人才,放权给他们去管理业务。

周年茂、霍建宁是两位少年老成的将才,他们为李嘉诚开拓商业疆土立下过汗马功劳。尽管当时他们只有30岁,但李嘉诚依然对他们委以重任。李嘉诚用人不看资历,不看虚名,而是看一个人的实际能力,只要实践证明他们确实有超常的才华,李嘉诚就会毫不犹豫地予以重用。这种“不拘一格用人才”的人才观,正是李嘉诚的过人之处。

很多企业家、领导者喜欢用自己的亲信,认为亲信才是最可靠的,这就是所谓的“任人唯亲”,这在李嘉诚看来,必然会有损事业,他解释说:“唯亲是用,是家族式管理的习惯做法,这无疑表示对‘外人’不信任。”

事实上,李嘉诚的企业是典型的家族性企业,但是李嘉诚从一开始,就不按照家族企业的模式去经营和管理,他采取的是中西方优秀的管理方法相融合的管理模式,举贤不避亲,举亲不避嫌,只要有能力的人,他就会重用。这是他事业成功的关键。

20世纪80年代,李嘉诚的企业正在蓬勃发展中,不少潮州老家的侄辈亲友,找到李嘉诚,表示希望来他的公司上班,但被李嘉诚拒绝了。尽管如今长江实业也有李嘉诚的家乡人,但他们靠的是本事和能力进入企业的。曾经有一位员工这样评价李嘉诚:“对碌碌无为之人,管他三亲六戚,老板一个不要。”

李嘉诚非常清楚,如果唯亲是用,那么企业内部被亲人霸占,就很容易把优秀的人才拒之门外。这样的管理,也许凭借创业者的个人才华,企业可以显赫一时,但很难维持到第二代。李嘉诚明白,创业之初靠自己,发展阶段靠团队,怎样用人,是企业稳定发展的关键。

2001年5月17日,李嘉诚在汕头大学演讲。当谈到如何管理企业,如何处理与员工的关系时,李嘉诚这样说:“在我两个儿子加入公司前,我的公司内并没有聘用亲属,我认为,亲人并不一定就是亲信。如果是一个跟你共同工作过的人,工作过一段时间后,你觉得他的人生方向,对你的感情都是正面的,你交给他的每一项重要的工作,他都会做,这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力,但你要派三个人每天盯着他,那么这个企业怎么做得好啊!”

袁天凡是李嘉诚一个得力的亲信,早在1991年,荣智健与李嘉诚以及其他富豪联手收购了恒昌行,为了给恒昌行找一个合适的行政总裁,李嘉诚特意游说袁天凡。最后,袁天凡被李嘉诚说服了,辞去了联交所的重要职位,担任恒昌行的总裁。

然而,在1992年3月,荣智健向众富豪收购恒昌行的其余股份,引得袁天凡愤然辞职。辞职之后,他与杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合作创办了天丰投资公司,袁天凡占51%股权,并出任董事兼总经理,还兼并了旗下两家公司的总裁。

为了表示对袁天凡的支持,李嘉诚认购了天丰投资公司96%的股份,这很让袁天凡感动。袁天凡在公开场合多次表示:“如果不是李氏父子,我不会为香港任何一个家族财团做。他们(李氏父子)真的比较重视人才。”

1996年,李嘉诚的二儿子深陷困境,李嘉诚亲自出面恳请袁天凡协助李泽楷打江山。袁天凡答应了,并且分文不收,鼎力协助李泽楷,最终帮助盈动成功上市,使盈动成为一家市值上亿港元的股份公司。

对于没有能力的亲信,哪怕他是李嘉诚的三亲六戚,李嘉诚也不会录用。而对于有才能的亲信,即便他是外人,抑或是亲戚,李嘉诚都会一视同仁地重用。在李嘉诚的下属中,也有自己的亲属,但这不是胡乱提拔的,而是在考察了对方的能力和品德之后,才予以重用的。在这些亲属中,最亲近的人是他的儿子,因为他们的确是可造之才,所以李嘉诚给他们空间施展才华。对此,李嘉诚从来不忌讳被人议论,这种举贤不避亲的管理之道,也是李嘉诚基业延续至今的一个关键。

7把人才放在最恰当的位置才是最高明的用人哲学

在这个瞬息万变的时代,商业领域的竞争愈来愈激烈,而这种激烈的商业竞争,其实是企业之间人才的竞争。李嘉诚说过,企业最宝贵的是人才,对任何企业来说,用好人,用对人,是在商业中取胜的关键。在用人方面,李嘉诚一贯保持着敏锐的眼光,他善于发现人才及人才的长处,能够把人才放在最合适的位置上,对他们委以重任,这种用人策略为李嘉诚赢得了打天下的资本。

1998年,香港电视台在拍摄杰出华人系列——李嘉诚时,李嘉诚说过这样一句话:“一家小的家庭式公司要一手一脚去做,等到公司发展大了,便要让员工有归属感,令他们感到安心,这是十分重要的。管理之道,简单来说是知人善任,但在原则上一定要令他们有归属感,要他们喜欢你。”

在长江实业的管理层中,不乏后起之秀,霍建宁是最引人注目的。他之所以引人注目,是据媒体报道,根据他每年的个人所得税推算出他的年薪,在香港是赚钱最多的打工者,被称为“打工皇帝”。霍建宁被传媒称为“浑身长满赚钱细胞的人”,他之所以能赚取高额的年薪,是因为他对公司作出了巨大的贡献。

霍建宁毕业于香港大学,1979年,他从美国留学归来,进入了长江实业集团,担任会计主任。后来,他考得澳洲会计师资格,1985年,被委任为长江实业的董事。他处事低调,有杰出的金融头脑和非凡的才能。

1993年,马世民从和黄行政一职上退下,霍建宁走马上任。通过不断地改组,收购了加拿大赫斯基石油公司96%的股权,成功地扭转了和黄亏损的局面,而且获得了非常可观的利润。之后,霍建宁趁赫斯基表现良好,顺势而为,在加拿大上市,使集团从中获利65亿港元。1999年末,和黄高价出售给Orange,一次性获利1173亿港元,在这次谈判中,霍建宁立下了汗马功劳。

在香港,人们称霍建宁是靠智慧吃饭的“食脑族”,从他所获的高额年薪上,充分看出李嘉诚对人才的正确使用。可以说,把人才放在最恰当的位置上,这是李嘉诚不拘一格用人的最好表现。

李嘉诚曾经谦虚地说:“我不是一个聪明的人,我对我的员工只提供两个简单的条件:一是给他们相当满意的薪金分红,二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作,他们会设身处地为公司着想,因为公司真心为我们的员工着想。”

李嘉诚的用人原则就是知人善任,他知道大多数人都会有部分的长处,部分的短处,因此,他采取各尽所能,各得所需,以量才而用为原则。正是懂得量才而用,他才能主宰和操纵这些优秀的人才。

1980年,周千和被李嘉诚提升为副总经理。当记者问到“长江实业在强敌面前,总能脱颖而出,靠的是什么”时,周千和说:“靠的是李嘉诚先生的决策和长江实业上下齐心的苦干。李嘉诚先生决策快速而准确,这么多年来从没看错过人,没做过错误的决定……”李嘉诚的器重与善待,令下属对他忠心耿耿。

周年茂在30岁时,被李嘉诚指定为长江实业的专门人才,并被送往英国攻读法律专业。1983年,周年茂从英国留学回来,被李嘉诚选为长江实业董事和公司指定发言人。尽管周年茂属于书生型的人才,但在经营地产方面却是一个老手。而曾在20世纪60年代末期,担任李嘉诚的秘书,追随李嘉诚长达21年,为李嘉诚立下汗马功劳的女强人洪小莲,至今是长江实业集团的董事,深得李嘉诚的信任。

李嘉诚不但重用国人,也重视任用有才能的洋人。20世纪60年代初期,李嘉诚开始大胆起用洋人,高薪聘请了美国人Erwin Leisters出任总经理,负责公司的日常行政事务。不久之后,李嘉诚又聘请了美国人Paui Lons为经理,在原来200余位基层管理人员的配合下,实行了企业的国际化管理。从此,长江实业的管理格局更加壮观。

对于自己的用人心得,李嘉诚曾经做过生动的总结,他说:“企业就像一部机器,假如主要的机件需要用五百匹马力去发动,而其中的一个部件则只需半匹马力去发动,虽然半匹马力与五百匹马力相比小很多,但也能发挥其作用。”

李嘉诚又说:“就如在战场,每个战斗单位都有其作用,而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟,但最重要是首领亦十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面,才能出色地统筹和指挥下属,使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。”可以说,李嘉诚的成功,关键在于他广罗天下之才,并且以诚相待,他用自己的思想证明了一句至理名言:“每一个凡人,其实都可以成为伟大的禹。”而李嘉诚只是将人才放在最合适的位置上,让他们自由地发挥自己的优势。