【点评】
秦始皇一世英明果断，但是在立嗣方面却显得优柔寡断。他想立幼子胡亥，但胡亥又大不成器；想立像自己一样英明果断的长子扶苏，却又嫌扶苏太宽厚仁慈。正是因为他的犹豫不决，才使得国之根本——太子之位迟迟不能确立。虽然在晚年，尤其是他最后一次出巡，目睹民生凋敝、社会经济衰败的社会现实，决定立长子扶苏为太子，让他继承皇位，担负起恢复大秦帝国元气的重任。这一决定本是很英明的，但是，他却没有将这一重大决定诏告天下，而是让中书令赵高掌握了玉玺和遗诏，给奸人作乱留下了空间。其实，秦始皇在生前对李斯和赵高的为人并非不了解，但是，由于他自信能镇住他们，所以仍然把他们留在身边，并委以重任。殊不知，始皇一死，尸骨未寒，这两人便篡改了他的临终遗诏，导演了大秦王朝的一次剧变，并一步步将大秦王朝推向了灭亡的深渊。由此可见，秦始皇在保持大秦王朝继往开来的一致性这一问题上做得很不够。
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秦始皇在立太子方面犹豫不决，不早定国基，没有及早解决大秦王朝皇统的一致性问题，导致奸人作乱，秦朝灭亡，这一教训是深刻的。对现代企业的领导者、决策者来说，是很有启示意义的。虽然在现代企业，并不存在太子一说，但是对于企业的接班人，领导者不能不早作培养的打算，只有这样，才能确保企业的一致性和生产经营的连续性，使企业得到持续发展，把企业做大做强。
在现代社会，任何一家企业要想做大做强，都离不开企业的一致性。对一个企业来说，一致性非常重要，它是企业能否实现可持续性发展的关键所在。一个缺乏一致性的企业往往是一盘散沙，根本谈不上持续发展，做大做强。
从联想和方正的兴衰过程中，我们可以看出一致性对企业的发展有着多么重大的影响。在20世纪90年代中期，北京中关村最具实力的IT巨头是北大方正集团，但是此后由于方正集团的领导层不断“运动”，极不稳定，使得方正错失了一系列的发展良机，失去了在中关村的霸主地位。而此时的联想却很好地解决了企业的一致性问题，结果在中国的IT产业界异军突起，成为中国高科技行业的一面旗帜。当时，联想集团高层也有“柳倪之争”，倪光南院士是微电子领域内的绝对技术权威。“柳倪之争”后，倪光南主动离开了联想集团，柳传志的权威得到了树立，联想集团“一致性”的企业构架得以实现，企业的凝聚力得到了进一步增强，于是，在市场竞争中，联想集团逐渐确立了自己的优势地位。
企业的一致性主要体现在对继承人的培养上。没有沉不了的船，没有垮不了的企业，没有不变的市场，没有不老的生命，没有永远正确的思想。企业要想保证“一致性”，那么企业的经营决策者必须要在自己精力最旺盛的时候就开始考虑和着手培养接班人，让他们接受考验，经历风雨，在历练中成长。只有这样，才能够使企业的战略问题、发展问题保持连贯性，使企业能够持续发展，做大做强。
中国最会赚钱的农民企业家鲁冠球在培养继承人方面，就充分考虑到了企业的一致性，并引起了国外知名媒体的关注。
2003年11月，美国《时代》杂志公布了他们评选的2003年“全球最具有影响力经营管理者”名单。在这100人中，中国万向集团的CEO鲁伟鼎榜上有名。他们评论：“32岁的鲁伟鼎是中国最大汽车零件供货商万向集团创始人鲁冠球的儿子，预期他将继承他的父亲担任该集团董事长，完成创始经营管理者向第二代交班工作。”在我们普遍认为要建立现代化企业制度的大形势下，这位家族企业的继承者能够当选为“全球最具有影响力经营管理者”多少有些让人感到意外。但是，经过仔细分析研究才发现，鲁伟鼎之所以人选的根本原因在于美国人认为他非常好地继承了万向集团的“一致性”。
任何一个组织要想持续发展壮大下去，都必须解决组织的一致性问题，否则，领导层不稳定，大家都不知道“谁”会接班，或者说理论上任何人都可以当“一把手”、CEO，在这种人人都可以“当皇帝”的组织文化氛围中，要解决好领导班子的“团结”问题尚且是一件头疼的事情，哪里还能集中精力搞发展呢？
在中国企业的潜规则中，有“一朝天子一朝臣”的说法。一个企业要有效地解决一致性问题并不是一件容易的事情。在很多企业里，前任CEO卸任后，新任CEO—上台就会受到一些元老级人物在心理上的抵制，严重的还会导致矛盾激化，出现内讧，直至分裂。因此，企业的决策者在考虑保持企业一致性这个问题上，应该把眼光放远一点，把工作做扎实一点，力争在自己卸任之前让接班人能够实现平稳过渡，一旦正式交接，继任者就能很快进人状态，把企业运转的车轮继续推向前进。
对此，不同的企业决策者有不同的处理方法。
在联想集团，柳传志从股权和利益上解决了企业创业元老“不愿退出历史舞台”的问题。
在格兰仕集团，创始人梁庆德为了让儿子顺利接班，提前为儿子创造了“建功立业”的条件，让他到市场中去历练。1996年，微波炉行业内出现了“清理门户”的价格战，梁庆德的儿子梁昭贤，利用自身的优势击败了许多没有规模、成本昝理能力低的企业，被誉为“价格屠夫”，从而确立了他在格兰仕集团以及整个行业中的威信，为他顺利接班奠定了基础。梁昭贤趁机还建立起一个稳定、融洽、有效率的经营管理团队，为下一步接管格兰仕奠定了组织基础。
企业能否长久生存发展的核心是“怎样传承”，因此，建立一个什么样的传承制度，是任何一家企业所面临的重大问题。中国企业有相当一部分是家族企业，他们对于企业的一致性主要靠子女传承来保证。因此，对这些经营决策者来说，在他们年富力强时，在企业效益蒸蒸日上时，就应该着手培养子女，使他们能够尽快挑起大梁，确保企业在他们的手里能够持续发展下去。对于一个家族企业来说，最可怕的交接班就是“临终遗嘱”式的“床前交接”，这种交接方式对于保持企业的一致性是严峻的挑战。
亿万富翁李海仓2003年1月22日在办公室被枪杀，年仅22岁的儿子立即继任董事长一职，并兼任总经理。虽然他上任之初也表现出了作为企业家之子的才能，但是对于这个从未实际参与过海鑫集团管理的小伙子来说，要去管理父亲留下的那帮“老臣”，理顺各方面的关系，难度是不言而喻的。这也必然会影响到企业的可持续性发展。
秦始皇经略天下，前无古人，建立了中国历史上第一个统一的多民族的封建集权制国家，他希望大秦王朝的天下能够传之万世，但是，在确保皇统“一致性”这个问题上，他没有及早着手，没有早定国本，试想，国本不固，根基不牢，又如何保持皇统的一致性呢？假使他在剪灭六国、天下归子一统时就诏告天下，立长子扶苏为太子，并让他多参与军国大事，让他在历练中成长、成熟，自己则逐步退居二线，让扶苏实现平稳过度，也不至于在他客死巡游途中，赵高、李斯等不轨之臣得以施其奸术。可惜的是秦始皇没有这样做，英明一世，糊涂一时，就这样为大秦王朝的灭亡埋下了祸根。秦始皇的教训是非常深刻的，现代企业的经营决策者们在培养和指定接班人这个问题上一定要引以为戒，尽早把德才兼备的接班人提拔到领导岗位上来，让其经受考验，独当一面，为他们将来顺利接班做好必要的铺垫，只有这样才能确保企业的“一致性”，推动企业持续、快速、健康发展，把企业做大做强。