李海仓和三门峡车务段这么一搞，可闹大了。运城车务段的领导跑到闻喜找李海仓，一见面就说：“你李海仓不够意思，我们运城车务段和你多少年的关系了，你怎么胳膊肘往外拐呢？想合作、搞联合，找三门峡，怎么不找和你最亲的运城？”当时正赶上国有企业都在想办法搞第三产业，都想办法广开渠道，给员工多闹点收入。运城车务段的人这么一说正合李海仓的意图：那就建一个更大的。两家谈好，共投资120万元，建起了运铁洗煤厂，形成年产16万吨洗精煤、3万吨焦炭的生产能力。李海仓的运作手段让运城车务段上上下下无不为之折服。李海仓投资60％，运城车务段投资40％，可在利润分配上，运城拿60％，李海仓40％。正六四变成了倒六四，天底下哪有这样的买卖人？！运城方把钱打了过来，什么人也不派，就等年底分钱。
1989年，联合投资的运铁洗煤厂，用了不到4个月的时间，就建成投产。
1990年刚过完新年，洛阳铁路分局的领导也找上门来，提出搞机焦。李海仓当时雄心勃勃，他把三门峡车务段的也找来，三方一商量，决定共同投资1200万元，搞6万吨的机焦厂。李海仓、洛阳铁路分局、三门峡车务段的投资比例为4：3：3。
3月份投资建厂，9月份就投产使用。李海仓一年“闹”一个工厂，4年里建了4个焦化厂，在很多外人看来李海仓就如同在变戏法，4年的时间固定资产由40万变成了2000万。难怪人们说李海仓是一个变戏法的魔术师。李海仓在联合办企业的过程中尝到了甜头，从中也掌握了“窍门”：在当地，政府为了鼓励创办企业，有个特殊政策：建一个新厂，免交3年所得税。李海仓用足用活了地方政策，使企业得到超常规的发展。
1991年，李海仓把4个焦化厂改组成闻喜县三铁联合焦化总厂，成立董事会，搞股份公司。在快速的发展过程中，李海仓还把最初的两个“老”厂改造了，把三铁焦化厂由原来的年产3万吨改造成年产6万吨，把运铁焦化厂改造为机焦。这样4个厂就形成了年产26万吨优质冶金焦、洗精煤16万吨、一级煤焦油4000吨的生产规模。
投资、建厂、再投资、再建厂；联合、联合、再联合。这一不断递进的发展模式，对李海仓来说仿佛是一种不可抗拒的“诱惑”。他的经营策略是：“让利与外，发展于内”。钱挣了大家花，先给联合办厂的单位分红，保证联合方在两年内收回自己的全部投资，让对方有充分的安全感和信任感，同时也为企业集中使用资金打下了坚实的信用基础。
到1992年，经李海仓一手创办的三铁联合焦化总厂，已经成为山西省内少数几家规模较大的焦化联合企业，完成了进入钢铁行业前的“资本积累”。
李海仓把这一切视为自己在实现更大的理想和抱负的过程中最宝贵的“人生历炼”。