（3）专家型组织。
专家型组织是适应知识经济的一种模式，这种组织有六个特点：一是职务定位专家化；二是专家职位扩大化；三是通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工；四是专家队伍结构合理；五是使专家员工得到更多的自治、尊严和利益；六是建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。
建立专家型组织，是适应知识经济对创新与应变的需要，因为这样可以最大程度地激发专家的能力和潜力。为此，应采取以下措施：首先，改变对专家的领导方式，放弃指导、命令、现场与过程的操纵控制、人治等做法，采取目标管理、组织协调、建立共同价值观与共同远景、适当的授权自治、产权制度制衡、平等交流、支持服务等办法。其次，承认专家型人才的知识资本价值，通过分红、参股、期权等手段，最大限度地调动专家型员工的努力程度，留住人才。再次，帮助每个专家型人才设计和实施个人职业生涯发展计划，使其专业能力提高、职务提升与企业人力资源战略相吻合。
（4）技术创新小组。
所谓创新小组，是指为完成某一创新项目而成立的由技术、市场、管理等各方面专家围绕某一特定的创新目标和任务而形成的，并且享有充分授权的创新组织体。它可以是常设的，也可以是临时的，小组成员可以是专职的，也可以是兼职的。创新小组的成员大多是自愿参加的，但对一些重大创新项目来说则需要对成员进行挑选。
创新小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式。
创新小组是企业在原有总体组织结构基本稳定的前提下新设的组织单元，是企业既要促进技术创新又要保持原有业务活动秩序不被扰乱的合乎逻辑的选择。创新小组又被称为“开放的灵活反应组织”。一是它进一步淡化了纵向和横向的直线权力制；二是把由个人决策变为由小组成员共同决策，因此，小组结构是组织的进一步分权化。这样既可减少由纵向信息交流所产生的等级影响，又可减少因横向信息交流障碍导致的在企业各部门之间的矛盾。小组成员更易具有认同感、归宿感和成就感，具有更多的自由意志，因而更能发挥每个小组成员的潜在能力，从而提高创新效率。在杜邦公司、3M公司、摩托罗拉等很多大企业中，创新小组已成为激发企业创新活力的有效的组织形式。
（5）新事业发展部。
新事业发展部是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，全新事业涉及重大的产品创新或工艺创新，开创全新事业在管理方式和组织结构上可能与原有事业的运行有着本质区别，由于重大的技术创新伴有很大的风险，因此这种创新组织又称为风险事业部。
风险事业部拥有很大的决策权，只接受企业最高主管的领导，国外学者认为，它是永久性地、独立于现有运行体系之外的分权组织，是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一。因此，风险事业部的设立为重大创新提供了一种适宜的组织环境。
（6）动态联盟。
随着全球经济信息化、一体化和网络化过程的不断推进，一种新型的企业组织形式——虚拟组织或虚拟企业，正在对传统的企业管理思想和管理模式产生深刻影响。所谓虚拟组织（Virtual organization），是一种利用网络经济、电子商务等手段，对市场环境变化作出快速反应的企业动态联盟，所以又称动态联盟。
1992年，William David和Michael .S.Malone给出了虚拟组织的定义：“虚拟组织是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟组织没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”虚拟组织通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目的。这种组织改变了过去企业之间完全你死我活的输赢（Win—Lose）关系，变为一种共赢（win—Win）的关系。由于虚拟组织的参与者是建立在共同目标上的联盟，将随着市场和产品的变化而进行调整，一般情况下在项目完成后联盟便可以解散。虚拟企业的内部约束机制就是这个合作型竞争的共同目标。
动态联盟具有以下几个特点：
（1）合作互补性。在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。虚拟组织一般由一个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不同优势的企业综合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。由于虚拟企业以网络技术为依托，跨越了空间的界限，因而能在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴，保证了合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作，在速度上、竞争优势急剧扩大，其整体优势远远大于各联盟成员的优势简单叠加。
（2）动态网络性。虚拟组织能够快速有效地集成和利用信息技术和网络技术，各成员企业以及各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，因而更能够维持技术领先地位。虚拟组织不仅向顾客提供产品和服务，而且更重视向顾客提供产品和服务背后的实际问题“解决方案”，尤其是综合所有参与者给顾客提供一个差异化的解决方案。
（3）组织扁平化。由于信息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟组织通过社会化协作和契约关系，外包非核心零部件生产和认证零部件质量的可靠性，使得企业的管理组织扁平化、信息化。削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”。这种扁平化的网络组织能对市场环境变化作出快速反应，从而随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化作出快速响应。
（4）学习型组织。由于虚拟组织是由不同企业组成的动态联盟，有着共同的价值观，所以能采用学习型组织。虚拟组织在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应型的调整。所以虚拟组织的经营过程是企业管理者和员工互动式教育过程，因此人力资源不仅要从学校里产生，而且要从企业中产生。企业要组织建立一种适应动态变化的学习能力。虚拟组织的学习过程在很大程度是依赖反馈机制的一个循环的过程，是鼓励打破常规的洞察力和探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。
（5）具有合作方式灵活、合作内容以高技术性项目为主、合作范围广泛。分散了各联盟企业的经营风险，使企业能够降低成本，防止由于组织膨胀、机构臃肿、巨额投资产生的“大企业病”，减轻企业负担并实现全球范围内的最大规模经济等。
国外虚拟企业成功的典型有很多，如世界知名的康柏电脑公司、耐克公司、可口可乐公司等企业，在生产经营活动中应用虚拟企业这种组织结构都获得了巨大的成功。这些跨国公司或企业集团内有许多具有独立法人资格的子公司，他们对母公司设定的目标和任务负责。他们有共同的组织文化，有共同的战略目标，这些都是构筑各子公司相互信任关系的基础。当出现重大的市场机会时，他们能够联合起来形成动态联盟，共同实施某一项创新计划。另外，行业协会和政府也可以推动动态联盟的形成。对美国半导体技术发展起了重要作用的美国半导体制造技术联合体SEMATECH就是由美国半导体协会（SIA）发起成立的一个动态联盟，它结合政府和大企业的优势，为美国在半导体技术上击败日本，占据世界芯片霸主地位起了重要作用。事实上，我国在“两弹一星”的研制过程中采用的多部门协同攻关的组织方式就是一种特定历史条件下由政府组织的动态联盟。