1、 激励要有针对性，因人而异
说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”。金钱固然重要，但是在企业管理中，要想充分调动员工的积极性，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励。这更能体现管理者的管理水平。
激励是企业管理的重要组成部分，在管理教科书中，有很多激励理论，但无论哪种理论，其作用都是有限的，都不可能适用于任何时期的任何情况。
激励的最大难点是如何保持激励的有效性，往往一种激励手段对这个人有效，对别的人就不起作用；或者在一个时期内很有效，过了一段时间就没有什么效果了。这里面最主要的原因就是没有考虑到激励的针对性和持续性。
激励的关键是要与被激励者的期望相符，否则再好的激励也是没有作用的，而每个人的期望又都是不同的，同一个人在不同阶段的期望也是不同的。矛盾的特殊性就决定了激励要有针对性。
校园的松树下围着一群人，小胖揪着一男生的衣领抡拳要打，一位老师疾步赶来，挤进人群厉声制止，并责令小胖到他的办公室里等待批评。
不多久，当老师走进办公室时，小胖已经到了。令小胖出乎意料的是，老师掏出一块糖，递给他，说：“这是奖励你的，因为你比我早到了。”接着，老师又掏出一块糖递给小胖，说，“这也是奖励你的，因为我不让你打同学，你马上就住手了，说明你很尊重我。”这时，小胖将信将疑地接过糖来。
随后，老师郑重其事地说：“据我了解，你要打的同学在这之前欺负了女生，说明你很有正义感。”随即掏出第三块糖奖励小胖。小胖终于忍不住了，哭着说：“老师，我错了，同学再不对，我也不能打他啊！”老师听完后，又拿出第四块糖说：“你已经知错，再奖励你一个。好了，我的糖送完了，我们的谈话也结束了。”
这就是人们常说的“鼓励使人进步，打击使人落后”理念。试想，如果这位老师对小胖上来就是一顿劈头盖脸的大骂或严厉的惩罚，小胖能心服口服地承认错误吗？显然，不大可能。而这位老师用的方法就很聪明——奖励和诱导。
古人云：“举大事者必以人为本。”从人性的角度来看，这位老师遵循了“以人为本”的理念，用充满人性化的手段化解了这次冲突，同时又激励了这个学生。
M公司在上海的工厂中的雇员绝大多数是内地的打工妹，也包括一些技术人员和管理人员，公司对待这两类雇员的激励方法是截然不同的。
一般的打工妹从事的工作只是简单的装配，公司按照她们工作完成的情况给予薪酬，除此之外并无其他奖励。而对那些技术人员和管理人员，公司除提供高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种保险等，同时还有许多培训的机会，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给予满足。
公司对不同的员工采取不同的奖励办法是不无道理的。通常来说，一般的打工人员的要求相对侧重物质层面的报酬，对他们采取物质奖励能更好地满足他们的要求。
相反，技术人员和管理人员，来自于内在精神方面的需要更多些，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果效果往往不是十分理想。
有效的管理离不开有效的激励。但我们在管理实践中经常会发现，管理层本以为可以有效调动员工积极性的激励措施却不见什么效果。究其原因，主要是因为激励措施缺乏针对性所致。
正所谓“特别的爱给特别的你”，企业就是要将特别的奖励给特别的员工，只有充分调动每一位员工的积极性，才能为企业带来更大的经济效益。
管/理/心/得
杜绝“大锅饭”，差异化对待员工。在员工管理方面，最大的忌讳就是“大锅饭”式的管理方式——奖励没有针对性和差异化。如果让员工看到努力和不努力没有区别，那么就算是自我要求再好的员工，也会在一段时间之后，变得消极怠慢起来。
2、 始终保障员工利益，方可得人心
“员工利益无小事”，这句话不单说的是薪水和奖金问题，更关键的是公司要为员工提供成长的空间，以及荣誉、地位等各方面的关怀和满足。
确保员工利益不是说直接给员工薪水就可以了，而是要在经营管理中，即使企业处于困难境地，也不会牺牲员工利益来弥补企业的损失。
员工利益和企业利益要保持一致，只有员工利益得到保障，员工才会继续为公司效力，同时，员工的工作激情也就很容易被调动起来，这样企业的利益才会有保障。
1920年，由于经济萧条，很多工厂被迫停产或者倒闭。而当时规模还很小的松下电器公司不仅没有被这场灾难打垮，反而得以蓬勃地发展起来了。
松下幸之助买了很多土地，盖厂房，修建住宅，设立事务所，扩招雇员等，这一切不仅令业界为之瞩目，更为之感到好奇。那么，是什么样的原因让松下幸之助创造了如此奇迹呢？
由于在当时的日本，电子、电器是一个新兴领域的朝阳产业，选择这一行业的松下电器遭受的损失并不是很大。与此同时，其他一些行业则出现了工厂缩小、倒闭，员工被减薪、解雇，劳资纠纷不断，优秀人才流失过多等情况。
松下幸之助开始并不理会这场危机，反而继续扩大规模。他已经拥有3处工厂、300多名员工，但他仍然不满足。他又在大阪买下了8万平方米的土地，大规模地建设公司总部、第四工厂及员工住宅……直到1929年底，松下电器才感受到了危机带来的压力：销售额减半，仓库里堆满了滞销品。糟糕的是，公司刚刚贷款建了新厂，资金极度缺乏，若滞销情况持续下去，不用多久，整个松下电器也逃不脱倒闭的命运！松下幸之助本人也积劳成疾，病倒在床。
面对公司的困境，当时代行社长职务的井植岁男等高级主管，去向休养的松下幸之助汇报他们研究的方案：为应付销售额减少一半的危机，公司只好减少一半生产量，员工也必须裁减一半，这样可以把省下的工资给那些更为优秀的人才。
到这个时候，松下幸之助深刻地认识到要对付经济危机，让自己的公司渡过难关，根本就不应该把自己的目光紧盯在“钱”上，而是要稳住人心，靠整个公司的人齐心协力，共同渡过难关。
他觉得国家与企业越不景气，就越要放宽银根，扩大生产，扩大就业。如果大家都不盖房子，木匠就没有工作做，只好游手好闲过日子，成为政府“紧缩政策”的牺牲品。
松下说：“生产额可以减半，但员工一个也不许解雇。将开工时间减为半天，但员工的薪资不变。不过，员工得全力销售库存产品。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。”
“可以不解雇员工，但是既然开工半天，就该减薪一半，员工不会有意见。”有的主管建议。
“半天工资的损失，是个小问题。使员工有以工厂为家的观念才是最重要的。所以任何员工都不得解雇。”松下十分肯定地说。
当员工们听到松下的决定时，无不欣喜万分，人人奋勇，个个拼全力销售工厂库存的产品。即使已经有很多公司愿意高薪“挖角”，也没有人愿意离开。松下的招法灵得让人吃惊。
由于员工的倾力推销，公司产品不但没有滞销，反而造成产品供不应求的现象，创下公司历年来最大的销售额。
就在这场世界经济危机中，许多工厂纷纷倒闭，而松下电器继兴建第四厂之后，又创建了第五、第六工厂。
“人才是我们的第一投资”，这句话的意义就在于企业要致力于为员工创造最大的利益，并让所有员工认识到自己的利益所在，高度团结在一起，并为实现企业的目标而努力奋斗，在实现个人价值和利益最大化的同时，为企业创造最大利益。在为企业创造利益的同时，为社会创造最大价值。
经营企业，若把赚钱发财当作头等大事，那只能算是一个目光短浅的小生意人，这样的企业肯定做不大。因为在这些人的眼里看到的是“钱”，心里想到的也只是“钱”，他们眼里和心里没有员工，更谈不上重视员工的利益了，这也许就是中国几乎没有百年企业的缘由吧。
大家知道，企业的利润和财富，主要是依靠员工创造的。应该说，员工的创造力是企业不断发展的源泉，而员工本身的利益和各种需求的满足，才是激发员工不断努力工作的根本驱动力。
松下电器公司之所以在别的企业步履维艰之时，仍能够迅猛发展，很大部分原因就是它们把员工的利益放在了第一位。只有员工留在公司，并齐心协力为公司的发展做出自己最大的努力，企业才会有前途。
把员工利益放到第一位，是现代企业发展的必然趋势，也是提高员工幸福感和忠诚度的重要手段。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人才是企业发展的不竭动力。
更为重要的是，不断提高员工的幸福指数，既能让员工感觉到家的温暖，更能充分发挥员工的积极性，提高企业的综合效益。
管/理/心/得
真心维护员工的利益。在管理实践中，管理者可能总结了许多维护员工利益的方法与手段，尤其是当员工在面临困境、无能为力之时，管理者更应挺身而出，勇往直前地保护员工的利益。
3、 关心员工，巧做感情投资
一个企业之所以能够成功，和这个企业的管理者是否懂得关心员工有着密切关系。
在公司内部，企业对员工的关注更容易激起员工工作的积极性，因为关注实际上是对员工工作的肯定，让员工时刻感受到自己存在的价值。
管理者只有充分掌握这一管理方法，才能让员工发挥最大的潜力。所谓“得人心者得天下”，现代企业的管理者更要给那些最需要关心的人以更多的关怀。
一个优秀的管理者，都是十分注重关心员工切身利益的。作为上级要让下属体会到自己对他们的关心，就要从实处做起，不能只做表面文章。管理者要经常到员工中间转一转，走一走，了解一下员工都在想什么，希望得到什么。关心员工要从小事做起，从细微处入手。
管理者可以随口叫出员工的名字，了解员工家属遇到的困难和他们有什么特别的需要，当然贸然做这些会有矫情之嫌。但只要是真心的，总能被员工接受，关心员工贵在真诚持久。“路遥知马力，日久见人心”，如果管理者真正做到了这一点，就会发现自己的员工更加乐意跟你交流，而且在工作中会更加努力。
从细微之处关心员工，就要站在员工的角度，急员工之所急，解决员工的后顾之忧，这个道理是适用于任何公司的。
人们必须首先解决了衣、食、住、行等基本的生活问题，然后才能从事其他工作。因此员工的生活状态直接影响着他们的思想状态、精神面貌和工作效率。
赢得员工的真心并非难事，只要平时多加留心，对员工各方面情况尽可能地多了解一些，有时一句简单的问候，就能传递温暖。比如员工生病了，管理者及时问候病情，虽然只是一些简单的问候，员工却会备感亲切，如此一来员工对企业的感情也会升温，从而以百倍的努力回报公司。
相反有些管理者常常以冷漠的态度对待员工，对员工漠不关心，比如员工生病了不但不关心，还认为是故意装病不想上班。这样一来就造成上下级之间相互猜疑的紧张局面，那么这个团队也就丧失了凝聚力，成为一盘散沙，员工和管理者之间的关系也变得非常紧张，以致影响到企业整体效率的提高。
所以说，如何关心员工是成功管理者必须掌握的一门必修课。
要学会关心员工，不仅要在工作上关心员工，还要关心员工的家庭与生活。是人就会有感情生活，每位员工都有自己的家人，员工难免会由于家庭原因，在情绪上有些起伏，有时候与家人的关系以及家人的感情变化都会影响到员工在公司的去留和工作的积极性。所以要想让员工留在公司并积极为公司工作，不仅要关心员工，更要处理好与他们家人的关系，要从细微之处给予他们关怀。只有这样，员工才会在公司里谋求更大的发展。
日本某知名企业的总经理非常善于关心员工，这些关心已经达到了细微的程度。他在对员工的关怀上有许多让人意想不到的“招数”，尤其是非常注重抓住员工太太的心。
他设立了“太太奖金”，把员工奖金的一半存入员工太太的户头，更让人意想不到的是，在员工太太生日的时候，总经理一定会代表公司向花店订一束鲜花，送给员工太太。一束花其实并不贵，但意义非凡。正是因为如此，这位总经理经常会收到很多的感谢信，其中大部分人这样写道：“总经理能记得我的生日，真是感激不尽啊！”
除此之外，总经理还会给员工每5个月发一次奖金。这个奖金原则上并不发给员工本人，而是交给他们的太太。员工称这种奖金为“太太奖金”，因为钱直接打在他们的太太的户头上。
这位总经理的做法，引起了很多企业的关注，更关心他这样做的原因。其实，这位总经理就是为了赢得员工太太们的支持，以使得她们能够督促员工更好地工作。
在送上奖金之际，总经理一般都致函给这些太太：“公司今天之所以这样赚钱，都托诸位太太的福气。虽然在公司勤奋上班的是你们的先生，但他们离不开你们的支持。因此，现奉上的奖金乃诸位太太所有，不必交给你们的先生。”
正是因为这些奖金和给员工太太们的信，这位总经理的企业得到了绝大部分员工太太的支持，而且这种奖金深得好评。
这位总经理之所以这样做，是因为他知道，丈夫能在公司里充分发挥才能、勤奋工作，实在是太太能够持家的缘故。所以，太太们也理所当然地有权拥有这笔奖金。从另外一个角度来讲，对员工太太们的这种肯定和关怀，也使得员工们深感欣慰，觉得公司真的是体贴人心，为了感激总经理对他们以及他们家人的关心，他们就会更加努力地工作。
这种对员工太太们的关心，不仅仅表现在给她们发奖金和庆祝她们的生日上。这位总经理还规定企业每年都要在一流饭店开一次聚餐会，招待员工夫妇，在席上总经理必然会向员工太太们拜托一些事情：“各位员工太太，你们的先生在公司里工作都很认真，我想拜托你们的只有一件事，那就是有关各位先生的健康问题。我有心把各位的先生培养成为世界一流的商业人才，可是在他们的健康问题上却无能为力。所以，这件事只有恳求你们多操心了，他们有了健康的体魄才能好好工作，才能在公司成就一番事业，这里面也有你们的一份功劳。”
听到总经理这么说，各位太太们不仅感觉到自己身上的责任重大，也充分肯定了自己的丈夫为公司做出的贡献，也就变得更加体谅和支持自己的丈夫在公司继续工作下去。