说到这里，很想讲一个故事：一对夫妻住进了一家酒店。第二天早上结账的时候，一位服务生拿着账单进来了。老公一看账单，叫起来：“1000元？为什么这么贵？”服务生解释道：“哦，不算贵。我们这里有免费的游泳池、免费的会客室，还有免费的夜宵，唱K也是免费的。这么好的服务，你觉得贵吗？”老公觉得冤极了：“但我根本没有用游泳池啊，也没用会客室、也没用夜宵、也没去唱K啊？”服务员说：“你可以去用啊！你没去用怪谁呢？！”老公这时掏出两张钞票：“给，这是两百元，另外八百元用昨晚你跟我老婆睡觉的收费来相抵。”这时轮到服务生不解了：“我昨晚没跟你老婆睡啊！？”老公笑道：“但你可以来睡啊！你没来睡怪谁呢？！”
要更好地创造客户价值，需要企业不断地创新，包括产品创新、流程创新、技术创新、管理创新、渠道创新、配送创新等。目前在经济生活中，通过这些创新，出现了虚拟企业等一些新的资源组织形式，产生了电子供应链等一些新的应用方法，大大地增加了客户的价值。
具体来说，我们要从五个方面来考虑为客户和消费者创造价值：
一、要重新思考商品的价值结构。在商品的价值结构中，哪些因素对于客户和消费者来说是多余的“价值”？哪些对于客户和消费者来说是有意义的价值但商品价值结构中没有包含或者不足？
二、要减少客户和消费者购买过程中的麻烦。要考虑客户和消费者在购买商品的过程中的诸多困难，包括搜寻商品和供应商信息方不方便？联系供应商的过程中会有哪些麻烦？到达购货地点方不方便？提货过程中会有哪些麻烦？支付货款过程中会有哪些麻烦？
三、要为客户和消费者在使用商品的过程中提供帮助。要考虑客户和消费者在使用商品的过程中需不需要专业帮助？商品的存放、保管方不方便？商品的使用过程存不存在安全隐患？与其它产品配套使用的效率高不高？客户跟使用商品有关的整体解决方案是不是最经济的？
四、要为客户和消费者在维修商品的过程中提供帮助。要考虑商品在使用过程中发生的故障频率及其给客户和消费者的生产、生活带来的影响，要考虑客户和消费者维修商品方不方便？客户和消费者维修商品的成本高不高？客户和消费者维修商品的方式是不是最经济的？
五、要考虑客户和消费者对商品报废的处理过程。客户和消费者处理报废商品方不方便？客户和消费者处理报废商品会不会带来环保问题？报废商品能不能有效地回收利用？
亚德里安·斯莱沃斯基在所著的《发现利润区》一书中有两个案例能够帮助读者更好地理解客户价值。
第一个案例，总经理在接待了两个很“合格”的推销产品的销售员之后，“第三个推销员来自通用电气。尽管他的工作是推销塑料，但他只字不提他的产品，他只是向我提问题：我在设备上的支出是多少；生产里的损失情况怎样；我在使用现有原料和操作设备的过程中，遇到的最大问题是什么；我在运输和后勤方面的资金投入是多少。我们谈得很投机。当谈到我们在经营中面临的问题时，我们探讨了一些很有趣的问题。我们谈了很多。两周以后，他又来了。他给我看了通用电气公司关于降低我的资产密集度和融资成本的建议。这些建议既有工厂设备方面的，也有后勤方面的。他告诉我如何减少库房面积。还有，通用电气的工程师可以和我们一起制定方案，使原料使用达到最优化。然后，我们继续讨论公司全球业务的支持问题。我们目前的业务在世界遍地开花。他告诉我，通用电气可以在我们的全球化问题上给予支持。我计算了一下，他给我们节省了很多钱。在资本、融资和生产损失等众多方面。当然，他拿到了我的塑料业务，几乎是所有的塑料业务。他还将拿到我们在全球的塑料业务。”
在另外一个案例中，美登制图公司争取到了一份为美国最大的食品制造商印制10万份促销宣传品的合同。该食品制造商要以每份宣传品6美元的成本，赶在劳动节前，给美国的每个食品杂货店送一份美登公司印制的宣传品。后来，美登公司发现，客户投放的宣传品太多了，结果被大批堆积在客户和食品杂货店的仓库里，积满了灰尘，直到食品杂货店店主最后把他们全部扔掉。因此，美登制图公司设计了直接向各商店送货的计划，但只印制和分发与各商店实际需求数量相符的宣传品。这样既创造了价值又减少了大量的搬运成本。美登公司担负了所有这些任务。美登公司的核心业务仍然是印刷，但是美登公司的人已不再把印刷本身看成是最终目标。他们关心的是公司能为客户和客户的贸易伙伴做些什么，而不再只关心技术、印刷机和清晰度。这些因素也很重要，但不是公司的最终目标，它们只是达到最终目标的手段或方法。通过这种以客户价值为中心做法，美登制图公司从一个没有特色的印刷公司变成一个不同的、能提供增值服务的供应商，年收入从1990年的1000万美元发展到1997年的1.2亿美元。
此外，我相信我本人的一段亲身经历也对读者思考如何创造客户价值会有一些启发。我的邮箱经常会收到一些打广告、拉业务的邮件，但基本上只是看一眼标题就会随手把它删掉。有一次，我收到一份邮件，标题是：“管理人员不得不看的十则故事”，这引起了我的兴趣，于是打开邮件，这份邮件制作得很精美，里面是十则管理性的小故事，看完之后感到有一些新的体会。随后瞄了一下落款，是一家人才网站的张小姐发来的。之后接连几个周末，我都收到了张小姐发来的邮件，内容或者是管理性的知识，或者是一些实用性的知识，或者是一些幽默故事，当然，落款处都会有几句她们公司的广告语。我很乐意收到她的邮件。一个月后，张小姐打电话过来，先简要介绍一下自己，然后表达出合作的意愿，希望以后有机会合作时再联系她，并询问每周一次的邮件会不会困挠我。我并没有表示拒绝她的邮件。于是在此后的每个周末，她都会按时发一份知识性、实用性或者趣味性的邮件过来。这让我有一种亏欠她的感觉，同时也不得不承认她是一位十分专业而又敬业的业务员，相信有这样好的业务员其公司也不会差到哪里去。一年以后，我们与这家人才网站签下了一年的合作协议。
管理活动和技术活动
管理和技术是拉动资源效率的两驾马车。
什么是“管理”？什么是“技术”？理论界还没有形成一个统一的定义。对于“管理”和“技术”的含义，我们不去认真想倒还觉得明白，越去想一些具体的例子就越觉得糊涂了。比如说，合理调整机器设备的摆放位置是一项技术活动还是一项管理活动？科学进行生产作业排序是一项技术活动还是一项管理活动？以最经济的方式安排货物运输是一项技术活动还是一项管理活动？如此等等，不一而足。
我认为，为便于更好地区隔“管理”与“技术”，最合适的“管理”定义就是：管理是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥和控制，以便实现既定的组织目标的过程；而最合适的“技术”定义就是：技术是人类为实现社会需要而创造和发展起来的手段、方法和技能的总和。
“管理”和“技术”是有区别的。“管理活动”的主要内容是计划、组织、指挥、控制，“技术活动”的主要内容是认识规律、发现特征、研究方法、训练技能；“管理”的着眼点是资源，“技术”的着眼点是途径；“管理”强调的是一种活动过程，而“技术”强调的是一种手段和方法体系；“管理”强调的是各种资源的组织方式，“技术”强调的是某种资源的运行方式；“管理活动”在某种程度上是一种艺术，具有主观性，而“技术活动”则一般可以形成一种标准，具有客观性。
在现实的经济活动中，“管理”更侧重于提高人力资源和组织资源的利用效率，“技术”更侧重于提高物质资源的利用效率；“管理”更侧重于解决因生产经营规模过大而造成的资源之间的不协调、不配套问题，“技术”更侧重于解决因对科学规律认识不足而造成的资源效率低下问题。
但同时，“管理”和“技术”又有相同之处。它们都是为了最大程度地满足人类的生活需要，都是通过提高资源的效率以达到这个目的。因此，我们很难在“管理”和“技术”之间明确地划一条线，“管理活动”和“技术活动”的交界处有一大片模糊地带。
另外，“管理”与“技术”是一种“我中有你，你中有我”的关系。管理活动中包含一些技术元素，比如，“看板管理”、“甘特图”就是几种常用的管理技术；技术活动中也会包含一些管理元素，一种复杂的技术体系必然要通过很好的管理才能有效地发挥作用。
因此，要研究如何提高资源效率，就不能单纯采用管理思维，也不能单纯采用技术思维，而应将这两种思维结合起来，采用一种综合性的“老板思维”。“老板思维”的核心既不是计划、组织、领导、控制等各种管理活动，也不是标准、工具、方法、手段等技术性内容。因此，我们在本书中所讨论的资源效率管理活动可能是一种管理性活动，但又会有很多技术性活动的元素。
为了实现资源价值的最大效用，我们可以从两种不同的角度做出努力。一是着眼于业务，也就是通过努力改善生产经营业务来提高资源的整体利用效率；二是着眼于资源，也就是通过改善资源的配置使用等因素来提高某项资源或某几项资源的利用效率。
如果着眼于业务，我们可以分别从“管事”和“管人”两个侧面来研究如何提高生产经营业务的效率。
如果着眼于资源，我们可以通过资源价值分析、资源取得、资源开发、资源储备、资源整合、改善资源配置、改善资源的使用等途径来提高资源的利用效率。
所谓资源价值分析，是指通过各种分析活动，重新认识资源的使用价值，重新评估资源的利用价值，为其它资源效率管理活动打下基础；所谓资源取得，主要是指企业如何以最少的付出来获得对企业有用的资源；所谓资源开发，是指企业如何发现并利用现有资源的新的使用价值，或者提高现有资源的价值；所谓资源储备，是指企业如何保证现有资源在储备过程中不至于流失，以及不至于贬值；所谓资源整合，是指如何利用企业内部资源与某些外部资源的互补性，有效地控制某些外部资源，与企业内部资源进行整合，以最大程度地提高资源利用效率；所谓资源配置，是指企业如何组织内部资源，如何决定内部资源的投放方向和投放结构；所谓资源的使用，包括资源在企业生产经营的某一领域的使用时机、使用方式和使用方法。
正象前面所指出的，“老板思维”是灵活的思维，而不是僵化的思维；是创新的思维，而不是守旧的思维；是打破价值与成本依存关系的思维，而不是固化价值与成本关系的思维；是客户导向的思维，而不是产品导向的思维。因此“老板思维”并不认同现有的对资源效用的认识，而试图发现资源新的效用；“老板思维”并不认同现有的资源组合方式，而试图重新整合资源；“老板思维”并不认同现有的资源在企业经营管理中的分布格局，而试图调整资源投放结构；“老板思维”并不认同现有的资源使用方法，而试图改善之。