商业模式的概念
对于商业模式，目前理论界还没有一个统一的定义。钱志新在《新商业模式》一书中对“商业模式”的定义是：商业模式是指企业市场价值的实现模式。他作了一个比喻，如果把商业模式比作黑匣子，左端输入的是资源，右边输出的则是价值。因此，我们完全可以说，商业模式就是企业资源的价值转化机制。成功的商业模式，在于以有限的资源为基础，实现客户价值的最大化。
资源效率和客户价值是商业模式中两个核心元素。正如钱志新在《新商业模式》一书中所说的：“商业模式要回答的主要问题是：为什么客户创造价值？为客户创造什么价值？用什么资源创造价值？如何创造价值？如何分享价值？”
商业模式首先是一个对客户价值的认识过程和选择过程。企业通过市场调研，依据客户和消费者的内在需求、购买行为和购买习惯等方面的差异，将市场整体划分为若干个客户和消费者群体。在此基础上，企业根据自身的核心竞争能力和对客户价值的深入研究，选择其中的若干细分市场作为自己的目标市场，并针对客户和消费者对产品某些特征或属性的重视程度，为企业塑造一个与众不同、特征鲜明的形象，提高企业的品牌价值。
商业模式其次是一个对资源高效率运用方式的认识和设计过程。企业通过创新活动，发现资源的新的使用价值，或者通过创新资源的整合方式和配置方式，从而最大程度地实现资源的效用，达到企业盈利的目的。
有人将商业模式进一步分解为经营模式、业务模式、盈利模式。所谓经营模式，实质上是指该种商业模式需要整合企业内部和外部的哪些资源、以何种方式整合这些资源，以及如何配置企业的内部资源；所谓业务模式，实质上是指该种商业模式为哪些客户创造价值、创造何种价值，以及以何种方式为客户创造价值；所谓盈利模式，实质上是指向哪些群体收取费用、在哪个环节收取费用、以何种形式收取费用，以及将盈利放在复杂的关联交易中的哪个环节。
商业模式与资源价值
不同的资源对商业模式的意义是不一样的。
按照资源的重要性和稀缺性，我们可以将资源分为战略资源、常规资源、瓶颈资源、辅助资源。所谓战略资源，就是对于企业来说很重要而且比较稀缺的资源；所谓常规资源就是对于企业来说很重要而且市场供应充足的资源；所谓瓶颈资源就是对于企业来说一般重要而且比较稀缺的资源；所谓辅助资源就是对于企业来说一般重要而且市场供应充足的资源。
按照资源的占有属性，我们可以将资源分为特有资源和共有资源。所谓特有资源，是指某一企业所独有或者极少数企业所拥有的资源；所谓共有资源，是指一般的企业都能拥有的资源。特有资源中最常见的是各种无形资源，如专利、专有技术、企业文化、垄断地位等等。此外，矿产资源、生物资源、森林资源、温泉等等也有可能是特有资源。特有资源往往是稀缺的、难以获得的、不可复制的，一般都是企业核心竞争力的重要组成部分。
按照资源的使用性质，我们可以将资源分为共享资源和排他性资源。所谓共享资源，是指可以同时由多个企业或多个部门同时使用，又不发生冲突的资源；所谓排他性资源，是指只能由个别企业或部门独占地使用，在使用过程中有排他性，多个企业或部门同时使用会发生竞争和冲突的资源。常见的共享资源有品牌、商标、专利、管理模式、企业文化等等；常见的排他性资源有时间资源、房地产、机器设备等等。
同一种资源对不同的商业模式的意义也是不一样的。一种资源在不同的时间、不同的地点、对不同的人来说，其价值完全不同，有时甚至会有天地之别。尤其是信息资源、专有技术、企业文化等等，对于某些企业来说，可能几乎毫无意义，但是对于另一些企业来说，则可能成为核心竞争能力。“垃圾是放错位置的资源”，头发掉在饭里面会成为把饭弄脏的元凶，饭掉在头发上也会成为把头发弄脏的元凶。因此，一种成功的商业模式必须能够使得该种商业模式里的各种资源出现在最合适的时间、最合适的地点、为最合适的企业服务。
另外，企业的资源整合方式、资源配置方式、资源使用方式也会影响资源的价值。而资源整合方式、资源配置方式、资源使用方式正是商业模式的最核心的内容之一。因此，一种成功的商业模式必须能够使得该种商业模式里的各种资源实现最大的价值。
资源是一种商业模式运作成功的重要条件，同时也是设计商业模式时必须考虑的约束性因素。设计商业模式时必须考虑：企业拥有的核心资源有哪些？还需要获取哪些资源？哪些资源可能是企业的战略资源和瓶颈资源？获取必需的外部资源是否容易？
需要指出的是，设计商业模式不能只是静态地考虑资源的效率，还必须以发展的观点思考在不同的阶段会有什么不同的资源需求？以及未来的资源竞争态势将会如何发展？
商业模式设计的原则
设计一种成功的商业模式，需要秉承如下原则：
一是要选择合适的目标客户群。在选择目标客户群时，要考虑对目标市场的界定是否清晰？目标市场规模是否足够大？目标市场是否能够保持可持续的增长？企业是否能够很方便地跟进目标客户群的需求和偏好的变化趋势？企业与竞争者比较而言是否有一定的竞争优势？
二是客户价值最大化原则。只有最大程度地实现客户价值，该种商业模式才有可能提高企业的竞争能力，才能赢得客户的忠诚，从而保证商业模式盈利的可持续性。企业在创造客户价值时，要考虑企业是否真的认识和了解了客户的内在价值？企业与竞争者相比，产品为客户提供的价值有哪些差别？客户还有哪些内在需求没有被满足？
三是资源效用最大化原则。只有最大程度地发挥相关资源的效用，该种商业模式才有可能为企业提供足够的利润，企业才有可能具备承担未来风险的能力，才有可能满足未来成长、扩张的需要。因此，设计商业模式时，必须通过创新活动，发现资源的新的使用价值，或者通过创新资源的整合方式和配置方式，从而最大程度地发挥资源的效用。
四是行业壁垒原则。行业壁垒分为进入壁垒和退出壁垒。最理想的行业壁垒是先进入者的进入壁垒低，后进入者的进入壁垒高，行业的退出壁垒低。企业必须想方设法通过借助政策法律、经营规模、技术优势、上游控制、提高客户的退出壁垒以锁定客户等手段抬高进入壁垒，使得竞争者难以跟进。如果不策略性地设定进入壁垒，那就很容易被竞争者赶超，“先驱”往往会成为“先烈”。
五是盈利模式隐蔽原则。马云曾经说过：不被人看好是好事，至少没有和你抢。在设计一种商业模式时，应适当把该种模式弄复杂一些，并把盈利区间放在一个不太显眼的地方，使得竞争者无法注意该种商业模式的盈利能力，因此不会产生跟进的动机。
六是风险评估原则。在设计商业模式时，必须认真评估是否存在政策及法律风险、行业发展风险、同业竞争风险、资源支持风险等风险因素。
一般来说，一种商业模式设计出来之后，过程是可控的，结果是可预知的，会在一段较长的时间内稳定地运行，并为企业带来源源不断的利润。同时，在以后的经营过程中，商业模式会有一个不断优化的过程。
商业模式中的盈利思维
如果分析一些成功的商业模式，我们可以发现，这些商业模式的盈利思维不外乎以下几种：
一、开创新的市场；
二、利用免费资源；
三、借助他人的力量；
四、有力地控制某些战略资源；
五、最大程度地实现资源的价值。
开创新的市场包括以原有产品或者改进后的产品进入新的销售市场以及以新的产品开发出客户和消费者新的需求。
利用免费资源主要是指利用政策法规、历史文化、气候资源、旅游资源、风力资源、太阳能等免费的资源增加企业的产品和服务的价值。
借助他人力量就是通常所说的“借船出海”、“借梯登高”、“借力使力”。
有力地控制某些战略资源主要是指控制客户、营销渠道、原材料、关键人才、地理位置、行政许可权、行业标准等对业务有重大影响的战略资源。
最大程度地实现资源价值主要是指企业通过有效地整合资源、配置资源、使用资源等途径，使得企业的经营成本低于社会的平均成本，最大程度地增加产品的附加值，从而能够获得一定的超额利润。
十种常见的商业模式
一、攀龙附凤、扶摇直上
所谓攀龙附凤，是指企业在发展初期要想方设法与实力雄厚的企业和其它机构合作，通过依托他们的优势逐步壮大自己的力量。
寄生、共生、超越，这是很多知名企业走向成功的一条常规路径。
宝供集团的前身是广州的一家铁路货物转运站。创立初期规模很小，连仓库和车队都是租的。1994年，一个偶然的机会，当时还是个体户的刘武接下了宝洁公司的一单很小的业务。刘武对这单业务非常重视，为了保证能够全过程跟踪，他在发货后还亲自坐飞机赶到上海。这单业务最后虽然没有为刘武赚到钱，但是赢得了宝洁公司的高度信任。此后，刘武注册成立了“宝供储运公司”，在宝洁逐步加大与宝供的合作力度的过程中，借助宝洁业务遍布全国的优势，宝供也趁机将分支机构铺到了国内的几大城市。实际上不只是规模的扩张，在提高经营管理水平方面，宝洁公司对宝供的帮助也很大。刘武曾经说过：“宝洁是一家系统和理念都很先进的企业，他们会把供应商和服务商的能力和水平看成自己的一部分，逼着你不断进步，跟上他们的发展。与宝洁这样一家国际性大公司合作，我们确实学到了不少东西。”在开始的一段时间里，宝供的业务都是围绕着宝洁转，所做的事情就是满足宝洁的需求。但是，刘武并不满足于成为宝洁公司的“储运部”，在1995年的年终总结大会上，刘武提出了“依靠宝洁，发挥优势，积极参与市场竞争”的方针。通过积极开发，宝供走出了“宝洁储运部”的影子，与飞利浦、卡夫、LG、壳牌、松下等跨国公司建立了合作关系，宝洁在全球的一个重要竞争对手联合利华也把自己的物流业务交给了宝供打理。目前宝供的客户有50多家，其中多数是实力不菲的跨国公司。摩根士坦利因此给宝供下的评语是“中国最具价值的第三方物流企业”，麦肯锡也对它有类似的评价。
秦川集团则是追随长安汽车集团的发展脚步。1995年，秦川集团进入汽配行业，当时只有几百名员工。之后一直如影随行地跟随长安汽车集团，先后在重庆、南京、南昌等地兴建生产基地，成为长安汽车集团最重要的配套协作企业之一。刚开始做配套的时候，只能按照需方提供的图纸和工艺要求，照葫芦画瓢，档次比较低。后来经过努力，研发水平大为提高。伴随长安与国际汽车企业的合作，秦川集团的系列产品被通用、福特等公司认可并开始为其在北美市场进行配套，目前仅为福特汽车配套一年的销售额就达几千万美元。在国内，秦川已与哈飞汽车、柳州微型车、奇瑞汽车、江淮汽车等厂家开始合作配套。现在秦川集团已经发展成为拥有8家子公司、职工近两千人的集团公司。
另外，有“中国商界的常青树”之称的鲁冠球所经营的万向集团起初也是一家不知名的小厂，通过“广交会”攀上了全球最大的万向节供货商——舍勒公司。经过多年的发展壮大，后来还反过来收购了当年最重要的老主顾——舍勒公司。
需要指出的是，“攀龙附凤”里的“龙”和“凤”可能是指大型企业，也可能是指政府采购，还有可能是指大学或其它科研机构；这里说的“攀”和“附”，可能是指生产配套产品、从事某一工序的加工、贴牌生产，也可能是指代理、经销等方式；攀龙附凤所借助的可能是渠道、品牌、技术等因素，也可能是资金、管理等因素。
二、模仿跟进、伺机超越
所谓模仿跟进，是指选定一家在某个领域有领先优势的企业作为模仿学习的对象，紧密跟进，充分吸收其成功的经验和失败的教训，从而节省开发支出，降低开发风险，提高经营效率。