资源优势与核心竞争能力
所谓核心竞争能力，是指在竞争过程中，能够使企业在较长时期内形成领先于竞争对手的优势的元素；所谓资源优势，是指企业在取得资源、占有资源等方面相对于竞争对手的优势。
很多人创办企业都想拥有核心竞争力，都想拥有资源优势，都想用资源优势形成一种滚雪球的效应。那么我们先来看看如何才能把一个雪球滚得很大：
一、要有一个合适的核心，这个核心可以是坚硬的冰块，也可以是一块石头，还可以是一团捏得很坚的雪。以一把松散的雪为核心很难滚成一个雪球，即使成了一个雪球也无法滚得很大。
二、要选择一个雪比较多的地方，最好找一个背风的地方。如果地面上只是薄薄的一层雪，则很难有发展的空间。
三、太湿的雪不行，太干的雪也不行，气温在零度1-2度时下的大雪最佳，此时下的雪最有粘性，最容易与雪球融合。
四、滚雪球不能贪快。如果太快，则新附上去的雪没有充足的时间来压紧一些，结果在滚动的过程中雪球上的雪一会多一块，一会掉一块，很难越滚越大。
五、要注意滚动不同的面，同时在滚的过程中有时还要停下来压一压、抓一抓、捏一捏，要让雪球上各部份的雪融为一体。不然的话，雪球大到一定的程度时，可能会裂成两半，甚至碎成多块。
六、在滚的过程中要注意路上有没有较大的石头或其它硬物，如果不小心从上面滚过，雪球很有可能会因此而散架。
七、最好选择有一点点坡度的地方从高处往低处滚，这样会省力一些，不至于雪球大到一定的程度时没有力气去滚动了。
八、斜坡最好足够长，雪球才会有足够的成长空间。
办企业与滚雪球一样，它们之间有太多的相似之处。一个企业不断做大的过程，不正是它滚动的资源越来越多的过程吗？一个企业做强的过程，不正是它的资源整合协调得越来越好的过程吗？
此外，企业做大做强的原则与滚雪球的原则也有很多相似之处。
每一个成功的企业都必定首先是因为有一位优秀的企业家，这位企业家就好象雪球核心中那块最坚硬的冰块，能够吸附一些人才组成一个优秀的管理团队。这个管理团队在企业创办早期可能是因为血缘关系、哥们义气而组合在一起，在企业的成熟时期则主要是在把企业做大做强的原则指引下通过优化组合而成。一个优秀的管理团队一般都有如下特点：1、企业家具有控制权，如果没有控制权的话企业有可能走向分裂；2、管理团队的成员需要有一定的能力，朱元璋能够成功的原因之一，是他小时候一起放牛的伙伴个个都不是孬种；3、管理团队的成员能够做到优势互补。只有同时具有这三个特点，以这样的管理团队作为核心，才有可能吸附越来越多的人才以及其它资源，企业才有可能做得越来越大。历史上，虽然韩信首先接触的是项羽这个集团，但最后并没有成为这个雪球的一部分，而是融进了刘邦这个集团，这充分证明了以企业家为首的管理团队是企业能够吸附各种优势资源的最重要的因素。
由此我们可以很容易推导出一个结论：以企业家为首的管理团队是一家企业最核心的竞争能力，它是企业能够吸附优势资源的基础，它是企业能够用好资源的前提，它是企业能够做大做强的决定性因素。
有一个优秀的管理团队并不能保证企业一定能够成功。正如滚雪球，除有一个坚强的核心之外，还要选择一个雪比较厚而且坡度合适的地方，选择一个温度合适的时节。换句通俗的话来说，除了人和之外，还要有天时、地利。这里的天时、地利，对于企业来说，就是一种资源优势。如果拥有了这种资源优势，那么企业的雪球就将会比竞争对手滚得更快、滚得更大、滚得更轻松。从这个意义上说，独占性的资源优势是企业的另一种核心竞争能力。
正如滚雪球需要讲究方式方法才有可以滚得很大一样，一家企业要做大做强，除要有一个优秀的管理团队和拥有资源优势外，还要高超的整合资源的能力，要使得手中的资源能够融合协调，最大程度地发挥效力，才有可能吸附更多的资源，并将新的资源与企业紧密地结为一体。如果没有这种能力，吸附上来的雪块也会崩落，甚至散架。由此可见，资源运用能力是企业的另一种核心竞争力。
如果企业有一个优秀的管理团队、拥有某些关键的资源优势并有高超的运用资源的能力，则有可能形成一种滚雪球的效应，人力资源纷纷慕名而来，供货商资源和客户资源纷纷想依附企业，银行、机构投资者等资本资源也会找上门来，甚至政府也会出面大力扶持，企业面临着各种各样的快速扩张的机遇。而在此时，企业必须坚持两条原则：一是要谨慎地选择合适的资源，二是要严格控制扩张的速度。如果不坚持这两条的原则，那么就会象滚雪球一样，可能短时间内将雪球滚得很大，但由于新旧资源无法紧密地融合在一起，或者没有足够的时间互相适应，因而使得整个雪球在快速膨胀之后很快散架。
在控制扩张速度上，海底捞餐饮公司的扩张策略十分值得学习。很多人都知道，要想在“海底捞”吃一顿晚饭，基本的做法是提前2到3天订位，如果需要的是包厢，那么预订的时间还要提前到2周。没有事先预订？你很可能会面对漫长的等待。但出人意料的是，生意如此之好的“海底捞”并没有疯狂地开设分店，相反，它在过去的15年里开设的分店只有33家。事实上，它不是缺资金，有几家全球知名的投资机构都想注资这家餐饮连锁业中最耀眼的明星企业，但是董事长张勇拒绝了。“海底捞”之所以采取这种“稳打稳扎的拓展策略”，是因为张勇认为，如果扩张太快，“海底捞”就不是“海底捞”了。为了保证滚雪球的效应能够持续，“海底捞”硬性规定：所有经营管理人员必须把培养储备干部作为一项重要的任务，这是一项重要的考核指标；开设分店的核心人员，至少要在老店里有三、五年的工作经验，而一般的服务员工，也会保证有80%是从老店里调来的。张勇是四川人，跑到北京发展事业，不知有没有滚过雪球。但从上面这些做法来看，他实在是太懂得滚雪球的要旨了。在这个浮躁的社会，在这个“一夜暴富”思想盛行的社会，张勇先生的这种做法实在是太难能可贵了。
取得资源的常见方式
一、招聘：即通过各种劳务市场、人才市场、校园招聘等途径取得企业所需要的一般人力资源；
二、猎头：即通过各种猎头公司或各种人际关系有针对性地取得企业所需要的关键人才；
三、采购：即通过常规的市场渠道购买企业所需要的物质资源；
四、招标：主要是通过公开招标或者邀请招标等方式来选择某项工程的承建者或者某种大宗商品的供货商；
五、借贷：即通过银行借款、发行债券等方式取得企业所需的货币资源；
六、租赁：即通过支付租金的方式取得土地、房产、机器设备等的使用权；
七、外包：即将企业的部分业务比如产品的某道工序或者某几道的加工、产品设计、软件开发、食堂管理、保安管理、物业管理等业务外包给相应的专业公司。
八、代理：主要是以招商的形式来取得经销商、代理商等产品销售渠道。
九、联盟：是指与其它企业达成一种优势互补、分工协作、资源共享的合作关系。
取得资源要考虑的因素
一、需求考虑：对于企业来说，任何超过生产经营所必须的资源都是一种浪费。因此，“丰田生产方式”强调，在组织零部件供应的时候，只将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到必要的生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到所需要的生产线。现代社会信息技术的发展，已经使企业能够做到这一点。丰田、宝洁等公司都早已做到企业信息与上下游企业对接，因而能够将下游市场的最新信息以最快的速度反应到上游原材料供应企业，上游企业能够即时了解核心企业的生产进度，因而基本能够做到在核心企业最需要的时候供应所需要的原材料。
二、经济考虑：有一个故事流传很广，是说李嘉诚不小心把一元硬币掉到窨井盖下去了，于是趴到上面找，后来印度巡警也闻信过来，帮李嘉诚找到了这块硬币。李嘉诚当即拿出一百元奖赏给了这名巡警。很多人不解李嘉诚是如何算这笔收支帐的，于是李嘉诚解释说：掉了一元，这一元钱就没用了，给巡警一百元，这一百元还会有用。我很怀疑这个故事的真实性，因为很明显帐不能这么算。为了寻找这块硬币，李嘉诚和他的助手，还有印度巡警，都投入了一定量的时间，此外还有印度巡警因此而多消耗的油费等其它投入，精明如李嘉诚不会不知道这必然是一笔亏本的买卖。我们在取得资源的时候，不要只看到资源的价值，还要分析相关的成本。这些成本包括：1、要考虑取得资源的机会成本，也就是如果用取得资源的资金去获取其它的资源会不会有更高的价值？2、为取得资源而所付出的代价；3、在资源未投入使用之前，企业还需要支付储存成本；4、有些资源并不是在取得后即时可用，因而在取得资源后还需要付出相应的开发成本，如果开发成本高于资源所提供的效用，那么这种资源就毫无价值，比如说获得了一座贫矿。亨利·福特能够以远高于同行业的水平支付员工工资而获利，是因为他不需要另行支付人力资源开发成本，而且因为工资水平有竞争力而使得管理成本也降低了很多。另一个极端的情况是，现在有些人习惯以低于同行业很多的工资水平来聘请员工，结果他们需要比其它企业付出更多的培训成本，在此之后这些员工才能正常工作，而当这些员工成为熟手的时候，又因为工资太低而辞职，周而复始，结果企业办成了“付薪培训学校”。
三、整体考虑：新取得的资源与原有资源一般都会有一个磨合期。对于磨合，我们并不陌生。一般来说，物与物需要磨合，比如机械零部件在初期会要通过一段时间的接触、摩擦、咬合后才能灵活运转，脚与鞋子需要经过一段时间的互相适应才会合脚；人与物需要磨合，比如买了一台新车之后，需要经过一段时间的熟悉之后开起来才会得心应手；人与人更需要磨合，比如新同事与新同事、新同事与老同事之间要经过一段时间的磨合，才能明确共同的目标，才会形成共同的价值观，才会明白彼此的特性和习惯，才能达到配合默契的程度。当然，有些资源因为某些原因，很难与原有的资源融合在一起。因此，企业在取得资源的时候，一要考虑所取得的资源有无可能与原有资源融合在一起，二要考虑留出一个磨合期，三要控制取得资源的节凑。在这个问题上，企业犯错误最多的地方就是引进“空降兵”的方法不对。很多企业在引进职业经理人时，往往只是看这位经理人是不是业务水平很高，而很少研究其与企业融合在一起的可能性，他们给出的理由往往是“我请他过来就是要改变企业而不是让企业改变他”，完全不顾只拥有少数几项权力的个人无力改变一个与自己毫无共性的庞大企业的事实。而且企业也很少给“空降兵”留出足够的磨合期，职业经理人也往往未与原有成员融为一体就大肆改革，结果阻力重重，最后败走麦城。还有的企业成批聘用“空降兵”，结果形成“空降兵”与“老臣子”的严重对立，最后无法收场。在这方面，有一家企业的做法甚为可取，他们所有的外聘人员甚至是作为总经理人选的人员，在入职之后都必须到最基层作为储备干部锻炼3至6个月；而另一家知名食品企业的人力资源策略也值得学习，他们把猎头目标瞄准可口可乐公司和其它行业巨头，但他们很懂得控制节凑，每次只是挖来少数几个关键人物，待这些人完全融入公司之后，再瞄准下一个目标。
四、战略考虑：先说一个故事，有一只猴子从一堆岩石的空隙看到里面有一棵果树，上面结满了果子，于是想过去吃，但由于空隙太小，怎么努力也无法钻进去。后来因为太过饥饿，肚子瘪瘪，竟然能够过去了，并美美地吃了一顿。等它吃饱之后，由于肚子大了许多，结果又钻不出来了，直到饿瘪了肚皮才能出来。由此可见，取得资源不能只顾眼前利益，还要把眼光放长远一点。一般来说，要降低对单个资源供货商的依赖性，要想方设法保证资源能够长期得到稳定、可靠的供应。如果有可能，还要想方设法控制关键资源的供应渠道，甚至要想方设法垄断战略资源的供应。