此外，我们可以从资源的属性和作用规律的角度，来分析资源的价值是否被低估，是否被不恰当地配置和不合理地使用，是否可以发挥更大的作用。在此基础上，我们可以通过开发资源、重新整合资源、重新配置资源、改善资源的使用方法等途径来提高资源的利用效率。
关注市场机遇的几个主要来源
市场机遇按照对所有人的机会是否均等可以分为等概机遇和不等概机遇；按照机遇对一般人来说是否明显可以分为显在机遇和潜在机遇；按是否有前兆可以分为前兆机遇和突发机遇；按机遇的行业属性可以分为行业市场机遇和边缘市场机遇；按机遇的市场范围可以分为大范围的市场机遇和局部的市场机遇。
市场机遇并不是时时都有、处处都有，因此，只有关注市场机遇的几个主要来源，才能收到事半功倍的效果。
一、在客户和消费者有抱怨时，必须认真倾听并仔细分析，看看现有的产品或服务能否作出改进，因为这往往意味着一个良好的市场机遇。无线电熨斗的发明是其中的一个例子：松下电器公司在与顾客的接触过程中，经常听到顾客抱怨电熨斗的电源线妨碍她们的工作，而且有时电源线破损后还会漏电伤人。松下电器公司从中意识到了无线电熨斗的潜在市场，于是迅速组织人员攻关，不久便生产出了自动充电式的无线电熨斗。此产品一上市，便受到了消费者的热烈欢迎。
二、在客户和消费者提出一些与现有产品或服务无关的愿望时，必须认真倾听并仔细分析，看看企业有无可能组织资源帮助客户和消费者实现愿望，这也往往意味着是一个良好的市场机遇。这样的成功事例很多，美国的山姆就是其中的一个。山姆在大学毕业后，一直在一家设计和制造化学制品检测仪器的公司工作。一天，山姆接待了一个日本客户。在谈完业务闲聊时，这位客户提到想要有一种能用来测量通讯网络信号的仪器，但现在市面上还没有这种产品。山姆敏锐觉察到这种仪器的广阔前景，于是跟这位客户谈了一些具体的细节。此后，山姆努力开发这种产品，两年后，产品研制成功，并获得了大批来自日本和美国本土的订单，山姆也因此获得了巨大的成功。
三、当有一些意料之外的、不可思议的、不协调的事情发生时，必须深入调查了解，追根究底，弄清事情的原委，这同样往往意味着是一个良好的市场机遇。例如，海尔总裁张瑞敏意外地发现，四川有些农民常用洗衣机来洗地瓜，结果导致泥浆堵塞了排水管。得到这一信息后，张瑞敏灵机一动：“既然农民有这样的要求，我们就应该提供这样的产品！”于是开发出了一种出水管粗大，既可洗衣又可洗地瓜的洗衣机，并迅速打开了农村市场。
四、当产品或服务在生产经营的过程中、在销售的过程中和在使用的过程中，有一些人所共知的遗憾时，往往也意味着是一个良好的市场机遇。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中有一个案例。关于结婚送礼，美国曾经有一个人所共知的遗憾：每一个美国新娘都希望得到一套上好的瓷器，然而，由于每套瓷器都太过昂贵，一般人都无法独自购买一套送给新娘，而且送礼的人既不知道新娘的品味，也不清楚她已拥有什么样的瓷器，于是他们最后都改送别的礼物，而这些礼物对于新娘来说一般都没有太多意义。这实在是一件很多人都觉得遗憾但又无可耐何的事情！雷诺克斯瓷器公司是一家中等规模的餐具制造商，它发现了这个市场机遇，并创新地设计了结婚登记簿的办法。按照这种办法，准新娘一般会选择一个瓷器零售店，然后告之自己喜欢哪一种雷诺克斯瓷器，并交给零售店一份可能送礼的宾客名单。随后，瓷器零售商会逐个询问这些宾客：你准备送多少钱的礼物？并解释说，你的钱可以买到两只带托盘的咖啡杯。或者解释：新娘已经有了全套咖啡杯茶具了，她现在需要的是甜点盘。最后的结果是，新娘、送礼人和雷诺克斯公司皆大欢喜。
五、当政治、经济、科学、人口、文化传统等因素发生了一些变化时，大多数情况下都是一个良好的市场机遇。一般来说，这些变化包括出现了新技术、新工艺、新材料、新设备、新能源、新动力、新政策、新法律、新思想、新观念、新需求、新渠道、新媒介等等。如果能够预测到这些变化的趋势，则会更有利于抓住机遇。在预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要：这些趋势必须对企业的业务有决定性作用、必须不可逆转、必须有清晰的变化方向和路线。霍英东先生在这方面是一个成功的例子。1978年12月，中共十一届三中全会在北京召开，霍英东先生预见到中国将要发生的巨大变化，在其它港商还在犹豫之中的时候，就已经率先作出了在大陆大量投资的重大决策。1979年1月，霍英东就开始与政府有关部门谈判兴建中国第一家五星级宾馆，之后建成的“白天鹅”宾馆为霍英东先生创造了巨额利润。相反，如果对周围发生的一些变化不敏感，则可能会造成资源的大量浪费。有一个经典的案例很能够说明这个问题。有一位新任的炮兵军官到下属部队视察时，发现每门大炮旁边都笔直地站立着一名士兵，这些士兵也不清楚他们的职责是什么，包括他们的上级也不知道，只是因为管理条例就是如此规定的。这位新任军官经过调查了解后发现，管理条例来源于马拉大炮的时代，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后把马吓跑，并能迅速地再次瞄准目标发射。现在大炮全由机械动力牵引了，但管理条例却没有及时调整，于是出现了不拉马的士兵。这是资源配置没有与时俱进的一个典型例子。
几种常见的资源价值创新方法
在客户价值创新方面，最为广为人知的要属W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授共同提出的蓝海战略了。蓝海战略的基本内容是以“四步动作框架”这种工具、从六个方面来进行分析，试图发现新的市场空间，从而走出竞争激烈的市场区域。
所谓“四步动作框架”，是指分别回答对行业现有的战略逻辑和商业模式带有挑战性的四个核心问题：
一、哪些在行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？在现有的产品或服务中，有一些因素是基于竞争需要而不是基于客户价值的需要形成的，这些因素随着竞争态势的变化可能会失去原有的竞争意义；另外有些因素原来确实是基于客户价值的需要而形成的，但后来随着社会的进步，这些因素对于客户来说也失去了意义。所以基于创造客户价值的考虑，需要将这些因素从现有产品或服务中中剔除。
二、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？在现有的产品或服务中，有些因素因为过度设计，已经超过了客户和消费者的需要。因而对于客户和消费者来说，对这些因素的过度投入都是一种浪费，因此需要将这些因素的含量减少到行业标准以下。
三、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？在现有的产品或服务中，有些因素的含量低于客户和消费者的正常需要水平，但由于客户和消费者别无选择而不得不做出妥协，因而接受了现有产品或服务。这些因素的含量应该增加到行业标准以上。
四、哪些行业内从未提供的因素应该被创造？客户和消费者有些价值因素一直没有被发现或者没有被重视，随着经济、技术的发展，这些因素应该被创造出来。
所谓从六个方面来进行分析，是指下面六个方面：
一、通过将本行业与替代性行业进行对比，分析客户和消费者在本行业和替代性行业之间取舍的原因，分析本行业和替代性行业对比出来的有利因素和不利因素，然后再将有利因素进行重新组合，这样有可能创造出一个新的市场空间。
二、通过将本行业的高低端等不同的市场进行对比，分析客户和消费者在各种不同的市场之间取舍的原因，分析各种不同的市场对比出来的有利因素和不利因素，然后再将有利因素进行重新组合，这样也有可能创造出一个新的市场空间。
三、分析不同的客户群体。一般情况下，在产品或者服务的购买过程中，决策者、采购者、影响者、使用者不会是同一个人，他们的价值观通常也不一样。通过审视购买过程中不同的参与群体的不同价值观，企业可以产生一些新的思维，从而构造出新的价值曲线。
四、分析互补性产品或服务。在大多数的行业中，企业生产的产品或提供的服务都局限于行业范围内。如果打破行业界限，将本行业的产品或服务与互补性产品或服务进行某种组合，也有可能创造出一个新的市场空间。
五、分析客户的功能性或情感性需求。长期的竞争经常使得一些行业的诉求是功能性，也就是主要关注给客户带来效用，而另一些行业的诉求是情感性的，也就是主要关注客户的感觉和情感。但实际上，大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。因此，如果企业愿意挑战行业中原有的功能性诉求或情感性诉求，或者将这两种诉求结合起来，或者干脆转为另一种诉求，则常常可以发现新的市场机会。
六、分析外部的变化趋势。在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。因此，如果能够正确预测到这些趋势，将采取相应的策略，就有可能找到新的市场机会。
在产品开发创新方面，要数由许立言、张福奎在奥斯本稽核问题表基础上加工提炼出来的“和田十二法”最为通俗易懂、简便易行了。“和田十二法”的主要内容如下：加一加，即适当增加产品的某种功能和用途的“量”；减一减，即适当减少产品的某种功能和用途的“量”；扩一扩，即适当增加产品的功能和用途的种类；缩一缩，即适当减少产品的功能和用途的种类；变一变，即改变产品的某种特性而成为有另一种功效的产品；改一改，即改善产品的某些缺陷和不足的地方；联一联，即将两种不同的特性、功效联系起来成为新的产品；学一学，即模仿某种产品的原理和某种特性创新出新的产品；代一代，即采用新的材料、工艺等来生产产品；搬一搬，即适当改变产品的使用场所或者其零部件的安装位置；反一反，即将产品的某种特性完全反过来而成为新的产品；定一定，即将产品的某种特性做出限制性规定。
在产品生产过程中的价值创新方面，创始于美国工程师麦尔斯的价值工程理论已经发展成为一门成熟的管理技术，并已推广到世界各国。价值工程主要是将技术分析和经济分析结合起来，通过对产品或服务的功能效用和生产经营过程的成本项目进行分析，找出生产经营过程中那些对客户价值毫无意义的成本因素，从而创造客户价值。
价值工程实际上是围绕如下问题展开工作：
一、哪种产品或者哪种工序可能较有改善空间？一般来说，产品结构越复杂、性能和技术指标越差、工序越繁多、原材料损耗率越高、客户和消费者满意程度越低、单位成本越高的产品或服务的改善空间越大。
二、所研究的功能有哪些特征？功能与功能之间的逻辑关系是怎样的？
三、为各种功能投入的成本是多少？功能与成本的匹配程度怎样？
四、有无其它方法可以实现同样的功能？
五、新方案的成本是多少？与新方案的功能匹配程度怎样？
六、采用哪一种方案客户价值更高？
麦尔斯采购石棉板的案例是价值工程应用的一个较为典型的例子。麦尔斯在为公司采购急用的石棉板时，石棉板不仅货源十分紧张，而且价格昂贵。麦尔斯通过对公司使用石棉板所需功能进行分析，知道了石棉板是车间给产品喷涂油漆时作铺地用，其目的是避免材料沾染地板并引起火灾。对于这种紧缺而昂贵的物资能否采用另一种代用品呢？经过调查研究，他终于发现了一种具有同样防火功能的纸，而且这种防火纸市场供应充足、价格低廉。麦尔斯的这一项价值创新为公司带来了可观的经济效益。
价值工程理论总结出了十条创新原则：1、怀疑原则；2、标新立异原则；3、以功能为思考基线原则；4、去掉与避免形成过剩功能；5、合并现时相近功能的原则；6、以低费用替代高费用的原则；7、多角度思考原则；8、功能平衡原则；9、标准化原则；10、在新方案中应尽可能采用专业化工厂的产品、工艺及有关技术。
拿其中的功能平衡原则来说。功能平衡原则要求产品的各种功能是协调、平衡的。如果同一种产品的各种功能不协调，比如其中某种功能主要针对高端人群，另一种功能主要针对低端人群，或者某种功能主要针对成人，另一种功能主要针对学生，则必然会存在没有效率的地方。如果各种功能不平衡，比如某种功能只能使用一年，而另一种功能可以使用十年，也说明产品存在某些价值的浪费。