最后，甄选、培养国际型人才。随着产业的全球化和国内市场的开放，加上发达国家的贸易保护主义和韩国国内生产条件的恶化，三星集团各系列企业纷纷走向国际市场。为了尽可能培养国际型经营人才，三星集团采取了大量录用当地人才，实行地区专家制度和培养21世纪高级管理人才三项制度措施。
以培养21世纪高级管理人才为例，三星不仅重视对年轻人的选拔、培训。也非常重视对中年业务骨干的培训，从1992年下半年开始，专门为这些人设置了MBA硕士课程。每期50人，集中培训6个月。先在国内学习3个月，学习电脑、外语、经营管理的主要课程；此后两个月分日本、美国两小组，委托当地教育机关进行教育；最后一个月回国写论文。这些接受培训的业务骨干在本公司的所有待遇，包括职务、职称等原封不动地保留，从形式上看同出差没有什么差别，其目的在于使他们能够专心学习。
可以看出，三星集团的选人之道既有原则性，也有灵活性：既强调公平，也不忽视效率。三星在对于人才的发掘、培养、运用方面所下的功夫的确是不遗余力的。正是由于这些优秀人才的共同努力，三星才得以发展成为如今的大型跨国企业。这也验证了已故董事长李秉哲的一句话：“企业的成败在于员工的素质。”
选人之道：吸纳天才、个性人才，敢用奇才和怪才
三星集团创始人李秉哲1910年出生，曾旧都于日本早稻田大学。1938年他在韩国大邱市租下了一块铺面，成立了“三星商会”，从事贸易和酿造业。李秉哲之所以选用“三星”作为企业的名称，有他本人的用意。因为“三”在朝鲜语中表示最大的意思，星辰是永恒不变的意思，取名“三星”，意在他要让他做的企业既最大又要永恒长久。1948年，他成立了三星物产公司，仅仅一年的时间，他便获利1。2亿韩元，成为了韩国企业界占第七位的贸易会社。到1952年，三星资本已经扩大到了60亿韩元。经过近五十年的发展，三星已成为拥有24个大企业的国际大财团。经营范围从农业、轻工业、重工业、国防工业、电子工业、尖端技术工业到贸易、服务业和文化艺术领域，影响遍及世界许多国家和地区。
1978年，他容获了美国巴比森大学最高经营者奖，1987年，获得美国波士顿大学名誉经营学博士奖称号。他的独特经营思想被日本著名的“讲谈出版社”编辑成书，介绍到日本，并畅销一时。更重要的是，把他个人事业与国家命运紧密结合的爱国思想，更使他成为韩国人民心目中的英雄人物。1987年，他的儿子李健熙接手三星集团后，继续把三星集团发展壮大。
三星集团在人才策略上始终坚信：人才是决定企业命运和国家发展的决定性因素。李秉哲始终把选用和培养人才放在第一位。三星是韩国最早采用考试方法录取员工的公司。想进三星企业，先要能通过考试，考试进来后，也要经过几个月的培训才能上港工作。李秉哲重视人才还表现在他非常重视教育上。三星有了发展规划以后，他在20世纪60年代成立了三星文化财团，不久就相继接收了大邱大学和成均馆大学，建立了以理工科为主的科学馆，以及东邦研修所和三星综合研修所，特别是三星综合研修所，现已成为世界一溜的培养各种人才的基地。
在李秉哲看来，在现代社会中，企业的竞争实际上就是人才的竞争。人才是决定企业发展的决定性因素，也是决定国家发展的决定性因素。在三星集团、的训练中心，悬挂着李秉哲亲自提携的“人才第一”的匾额。集团里每次召开集团所属企业首脑会议时，他都要再三强调：“三星的人都是要精英，只有集合所有的精英力量，才能发挥更大的作用。”
李秉哲创立的三星集团，不仅在全国树立了现代企业经营管理的典范，更为国家和社会培养了优秀人才，这是他最感骄傲的地方。他在一次最高经营者研讨会上说：“我把自己医生百分之八十以上的时间都用在育人选贤上了。当我看到我培育的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀的业绩时，我的兴奋的心情便油然而生。常有人说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更高兴的事了。”
李健熙子承父志，继续坚持人才精英战略。他把三星的“人才经营”新战略发展为：注重吸纳天才；个性人才；敢用奇才、怪才。
掌握天才或天才级人才是李健熙人才战略的首位。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的准天才级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星物产株式会社人事经理金素英说：“申请人越来越热切地希望加入三星。”当然，她只能挑选申请者中最优秀的人员，因此她不得不拒绝很多有天赋的应聘者，这的确是一件困难的事情。
另外，善用“个性”人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者不喜欢，不爱用。但三星认为，“个性”人才对事业极为执著，有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短，便可担当大任。
此外，敢用奇才、怪才。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。1999年，正当风险投资悄然兴起时，当时三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了2亿元。这些软件方面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学，其实他们绝大部分都没有接受过正规的大学教育。他们靠在龙山电子一条街搞点组装电脑、编程等副业打“野战”居然渐渐打出了名气，有些甚至成为“黑客”或编程高手。
案例启示：实现选才思维的转变
三星企业不断发展的动力之一就是不断发展中的人才战略。这启示企业领导者，为了选好人才，必须实现选才思维的转变：
一、从战术到战略的转变
要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，招聘工作需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套。例如，通过内部招聘系统来培养接班人，增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为企业所用的第一关。
二、从被动到主动的转变
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种渠道、途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业则依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
三、从应急到储备的转变
面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题。如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理者必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务，还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略型人才、管理型人才进行储备。
四、从外聘到内聘的转变
创业初始阶段，通过外聘部分管理型、技术型中高层干部，企业可以在短时间内得到较大的发展。但与中国大多数企业一样，企业面临着中层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上。我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷人恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训、开发战略的持续进行。
五、从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变
经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义。并且其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。
六、从规划性招聘到天天招聘的转变
面对市场竞争的压力，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠。因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态中转变思维，树立持续招聘的观念，建立天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下。
七、从人力资源部门的事情到公司层面的事情的转变
招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者，以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力。
八、从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变
整合天下人才资源为我所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展。这也是战略发展的现实需要。在风险可控的情况下应当积极转变观念，开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辩证地看待“疑人也用，用人也疑”。
九、从法律契约到心理契约的转变
人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择、认可、接受和适合企业文化的人才。
十、从只培训新员工到向新员工学习的转变
旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向，但却忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富；再比如从其他优秀公司过来的新员工，能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等值得学习的东西。因此，在招聘中人力资源管理者应当有这样的意识，从应聘者那里了解信息，汇集建议。
十一、从专业技能到综合素质的转变
哲学中通才与专才的人力资源决策观为招聘提供了直接的指导思想，人力资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘的时候都没有解决潜力的问题，把握好人才的可培养程度，那么将给其他人力资源流程的管理带来极大的被动。