本田成立之初立下了几条基本方针，其中第一条就是永远拥有梦想和年轻。本田宗一郎总是站在拥护年轻人的立场上。他说：“我们年轻时常被老一辈的人说没生气。现在我绝不会说这样的话。我年轻时，飞机性能还没像现在这么好，如今只要花10个小时就能到美国。时代在进步，年轻人也在进步。若没有年轻人的进步，这个世界就会倒退。所以年轻人的智慧永远是进步的。由此，为选用年轻人，必须让他们不断地工作，让他们打开第六感之门。我的工作重点就在于此。”
本田宗一郎在选择自己的接班人这个问题上，从企业发展的长远大计出发，坚持年轻的原则。1973年10月，本田宗一郎和副社长藤泽武夫突然宣布退居幕后，此事在日本引起极大轰动但更令人感到意外的是新任社长的年轻。那时河岛喜好才45岁，比本田整整小了22岁。本田宗一郎这样解释公司的决定：“如果像某些公司那样，让庸碌无为的人担任社长，那公司和员工就要倒霉了。”河岛的上台则是本田宗一郎坚持公司管理者层年轻化政策的结果。
本田的话包含了这样的信念：若公司管理者超过了55岁，就不可能在企业中执行富有生气的经营管理方案。
本田宗一郎本人强调：在决定晋升时，资历绝不是重要的考虑因素。重要的是谁最有本事来干好这件事，谁就有资格获得重要的职位。
事实证明本田的选择是正确的：这种以四五十岁年龄层为中心，60岁一过即刻引退的首脑阵容较为年轻化，强有力地承接着第一代本田公司的冒险精神，保持着本田公司经久的活力与朝气。
为了让下任社长秉承选择年轻人的原则，在1986年4月1日本田公司对700名新员工所开的会议上，本田的第三位社长久米是志说“本田公司的信条是注重年轻化，所谓的年轻化，是就感受性、行动能力、智慧、创新精神而言的，其中最主要的是行动能力。”。
在本田公司，如果谁能对现行的做法提出质疑、构想甚至是挑战，他们都会受到本田公司最高管理部门的重视，因为他们需要这样的人才。管理部门也常常用这样的一句话来鼓励年轻的员工：“如果资历浅的人不向资历深的人提出挑战，就没有进步。”
本田很清楚，年轻的员工更容易接近新一轮消费人群的需求，如果公司能够给予年轻的员工充分的激励，往往可以做出意想不到的成绩。如由年轻设计人员改进或重新研制的新型车，一经问世，备受用户的欢迎。如今，在本田公司的经销本部和产品陈列室中，已经放置了许多年轻精心设计的，为满足各个不同层次顾客的要求的产品。
案例启示：“知人”是“选人”的延续
知人，在选人时就已开始了，只是选人时，由于时间较短，对一个人的了解还是表面的、感性的的阶段。要想真正了解一个人，必须在他走上工作岗位以后追踪考察。从这个意义上，知人是选人的继续。知人既是善任的基础，又是管理和激励的基础。
一、静中观察
留心观察每个人的日常行为和生活习惯，是一种简捷而又可靠的知人方法。由于人们在日常行为与生活习惯中表露出来的个体特征，较之他们在工作场所里的表现更具实在性，因而也具有更大的参考价值。这种静中观察还应是多角度的。
1.留心观察对象的饮食起居，了解其自我约束力和防腐能力。通常自律严格的人，爱学习，重操守，绝不会热衷于开低级玩笑，或贪图享乐、沉迷酒色。相反，那些作风散漫、生活放荡的人往往缺乏自制力和抗腐力。
2.留心观察对象在人前人后的所作所为，识别其品行。品行好的人忠厚老实，正道直行，不会两面三刀，阳奉阴违。而品行不端的人常常当面一套，背后一套，耍两面派，搞小动作。
3.留心观察对象在各种事变前的行为表现，识别其立场。有的人立场坚定，不管风吹浪打，态度始终如一；有的人一有风吹草动就成了“变色龙”。
4.留心观察对象的交友行为。物以类聚，人以群分。观察一个人与哪些类型的人交朋友，是识一个人内在品质的重要途径。
二、动中考察
对观察对象形成初步印象之后，就要变静中被动，主动的考察，可以采用以下方法：
1.当面谈话。这是比较简捷有效的识人途径。它可以帮助我们了解被考察对象的语言表达能力、逻辑思维能力、知识和见识水平以及智能状况。
2.委托办事。以此考察其实践和操作能力。考察时，不仅要注意其处事能力和办事效果，还要全面了解其处事的过程与艺术。
3.置于艰险特异环境之中考察。如抢险救灾以及突发事件等。在突发事件或危难环境中，极能最快地识别一个人。
三、广咨博询
每个人的周围都形成了层层人际关系圈。真正能够看透某人的人是他所处的那个生活圈子中的人。因此，领导或组织人事部门要识别一个人，就必须打人他的关系圈，广咨博询，兼听明辨。为此，要重点把握以下方面：
1.他人对他的了解程度。一个长期不为他人了解的人，要么是韬光养晦的高人，要么是无所作为的庸人，或者是与人格格不人的怪人。
2.他人对他的接纳程度。一个人无论有多大的才能，如不切实用，或孤傲自绝于人，朋友难以接纳，则不是合适的人选。
3.他人的信任程度。信任缘于对人的德性和才能的认可。一个不关心人、不为人着想的人，绝不会得到别人信任的。
4.他人的期望程度。同样为人所敬重的人，群众对其期望值是不相同的，有的指望为他们带来切身利益，有的指望为他们解决一些实际问题。这种期望值的大小，大多缘于群众对其德才的透彻了解，是领导识别人才的重要依据。
四、对比鉴别
人的品德有优劣，才能分高下，领导不仅要从人群中识别出一个个优秀人才，而且要从众多优秀人才中区分出不同等级档次。
比较法，是对人才进行归类、排队、筛选的基本方法。有比较才能有鉴别。比较一定要注意二者之间的可比性。同时，任何事物都处在变化发展中，一次性的比较往往带有较大的随意性，要准确识别变化中的人，还要反复多次进行比较，才能把人看得较准。
五、分析性格
按照美国《国际管理》的研究，人可分为以下几种类型：
1.战斗型
这种人敢说敢做，难以驾驭。因为他们勇于负责，具有开拓禀赋，不怕困难，敢于迎接挑战。如果能帮助他们掌握处世待人的技巧，是可以作为领导接班人选的。
具有以下特点的人才算是个开拓型的人才：
（1）主动性：具有旺盛的求知欲和强烈的好奇心。
（2）独创性：勇于弃旧图新不墨守成规。
（3）变通性：联系实际，举一反三，触类旁通。
（4）独立性：不盲从，不依靠，敢负责任。
（5）严密性：仔细分析策略是否可行后，还要深思熟虑。
（6）洞察力：富于直觉，能预见事物发展趋势。
（7）坚持力：抓住目标，坚持到底，锲而不舍，百折不挠。
（8）果断力：能从很多提案中，决定最佳方案，坚决实施，不怕诽谤、打击。
（9）说服力：能说服别人，相信自己的决策是正确的。
（10）想像力：浮想联翩，幻想奇特。
2.守成型
这种人墨守成规，没有创见。虽然对上听话照办，但一遇新事物，新问题，就茫然不知所措了。这种人会窒息组织的创新空气，不宜作为领导人选。
3.苦干型
这种人整天忙忙碌碌，工作中分不清轻重缓急，也不适合做领导。现代社会讲求效率，有时最忙的领导，往往效能最低。
4.理想型
这种人具有理想，但缺乏常识。他们总相信自己是集体中的出类拔萃者，但是很多人对他们的作风却难以忍受。如果对这类人加以指导，使他们做事脚踏实地，并能谦虚好学，也有希望作为进一步培养的接班人选。
5.情绪型
这种人情绪不稳定，心血来潮时干劲十足，但时隔不久热情消退，变得死气沉沉。这种人多数是有才能的，必须经常加以督导才能成就事业，是可造之才，但不是理想的接班人选。
6.谄媚型
这种人品性差，意志弱，能说会道，口是心非。他们的信条是人与人之间是尔虞我诈的。他们总是竭尽吹拍之能事，讨领导的欢心；同时又认为领导是可以随意操纵的蠢材。虽然这种人有一定本事，工作也可能出色，但是绝对不能选拔重用。