在工作中，我们除了会遇到一些普通的下属，还难免会遇到一些充满“敌意”的下属。但无论哪一种下属，我们如果能够试着与他们说一些生活中的家常，沟通一下彼此之间的感情，虽然不敢肯定他一定会对你产生多么强大的好感，但至少也会让他觉得你没有想象中的那么“可恶”，可以配合你的工作。
1952年，尼克松参加了艾森豪威尔总统的竞选班子。就在这时有人揭发：加利福尼亚的某些富商以私人捐款的方式暗中资助尼克松，而尼克松将那笔钱作为参议员所得收入。
尼克松据理反驳，说那笔钱是用来支付政治活动开支的，绝没有据为己有。但是，艾森豪威尔坚决要求他的竞选伙伴必须“像猎狗的牙齿一样清白”。他准备把尼克松从候选人名单中除去。
这样，那一年10月的一天晚上，10点30分，全国所有的电视台、电台将各自的镜头、话筒对准了尼克松——他不得不通过电视讲话解释这些捐款的来龙去脉，为自己的清白作辩护。
尼克松在讲话中并不单刀直入地为自己辩解，以消除丑闻给他带来的不利影响，而是多次提到他的出身如何低微，如何凭借自己的勇气、自我克制和勤奋工作才得以逐步提升的。这合乎美国那种竞争面前人人平等的观念，博取了观众和听众的同情。
说着说着，他话题一转，似乎是顺便提起了一件有趣的往事，他说道：“我在被提名为候选人后，的确有人给我送来了一件礼物。那是在我们一家人动身去参加竞选活动的那一天，有人说寄给了我家一个包裹。我前去领取，你们猜会是什么东西？”
尼克松故意打住，以激发听众的兴趣。“打开包裹一看，是一个条箱，里面装着一条西班牙长耳朵小狗，全身有黑白相同的斑点，十分可爱。我那六岁的女儿特莉西亚喜欢极了，就给它起了一个名字，叫‘棋盘’。大家都知道，小孩子们都是喜欢狗的。所以，不管人家怎么说，我打算把狗留下来……”
这就是历史上有名的尼克松的“棋盘演说”。
事后，美国的一份娱乐杂志马上把这次“棋盘演说”嘲讽为花言巧语的产物。好莱坞制片人达里尔·扎纳克则说：“这是我从未见过的最为惊人的表演。”
尼克松当时还以为自己失败了，为此还流过不少眼泪。可最后事态的发展完全出乎他的意料，成千上万封赞扬他的电报涌进了共和党全国总部，他因为表现出色而最终被留在了候选人的名单上。
从尼克松的成功演说，我们看到，他煽情地拉家常，大大提升了自己的号召力。事实上，这正是管理中拉家常的强大魅力。
与对方拉家常，可以让对方放下戒心，从而聊出他的心里话，这样有助于你掌握他的心态和真实想法，更好地进行管理。同时，也可以缩短彼此之间的距离，让他与你更加同心同德。
绝不“贪污”下属的荣誉
领导者若能与下属共享荣誉，则会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，在工作中释放出更多的能量。
美国著名的足球教练伦巴尔弟在谈到他的球队如何建立团队精神时说：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么事差强人意，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
这是一种出色的领导风范。与下属共享荣誉的精神能够鼓励球队的每一个人，因而建立起牢不可破的团队精神。
不论是在球队还是在企业中，领导者都要有这种和员工共享荣誉的精神。也就是说，领导者在获得荣誉后，如果以各种形式让下属分享荣誉及喜悦，会使下属得到精神上的极大愉悦与心理上的极大满足，也无形中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。例如，不少主管拿到奖金后，请贡献大的中层干部、骨干员工到饭店“撮”一顿，实际上也是共享荣誉，这是物质的，更是精神的。
一位获得上级表扬的部门经理在会上讲话，他不是泛泛地说“成绩属于大家”这种套话，而是颇有感情地把所有在工作中有突出贡献的员工所做的事一件件列举出来，连一位员工在休假期间还提前上班的事也提到了。
最后，他说荣誉是全部门员工的，没有大家的努力，就没有今天，并向大家表示深深的谢意，他一边讲一边向大家鞠躬，然后又提议全体员工一起唱《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，经理的眼睛湿润了，大家的眼睛也湿润了。
可以肯定地说，经理的话起到了巨大的激励作用。试想，如果他将光环紧紧地罩在自己头上，将一切成绩归为己有，那不但容易树敌，而且会使员工们丧失继续努力的积极性。
与下属共享荣誉，而不是争功抢赏、将好处全都捞在自己手中，同时再用自己的人格力量感召下属，鞭策和激励他们，调动他们的积极性，让他们最大限度地发挥出自己的才智，这样的领导者最终将赢得下属的感激和支持。
制度与感情，恩威并举留人心
领导者要注意管理中的弹性，坚持制度的同时应尽量避免伤害下属的感情，既约束下属，又不要因处罚而伤了下属的心。
福特公司的创始人，“T型车”的发明者亨利·福特不仅精通技术，而且在管理上也是一个天才。
福特虽然有权左右员工的命运，但他从不滥用职权。他经常设身处地地为员工着想，在实际工作中，既坚持制度的严格性，又不伤员工的感情。
有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员按照公司的有关条款作了这一决定，福特表示赞同。
决定一公布，这个老员工火冒三丈：“当年公司债务累累时，我与您共患难。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，福特平静地说：“这是公司，是有规矩的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，福特了解到这个老员工的妻子去世了，留下两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而整日啼哭。老员工在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。
他特意前往安慰那名员工说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，好好料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走投无路的。”说着，福特从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。
老员工面对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”福特却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家人吧，不必担心自己的工作。”听了老板的话，老员工转悲为喜：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”福特亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友。你放心地回去吧，我会适当安排的。”
事后，福特安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。
确实，像福特这样，恩威并施才是领导的典范。如果福特因私人感情留住老员工，就是带头破坏制度，那么公司的制度就会失去权威地位，影响企业的发展。最后，他选择了一种既能维护制度，又能帮助老员工的办法，使自己在公司内树立了威信，可谓一举多得。
松下幸之助认为，情感管理和制度管理是有效管理的两个方面。留住人才是每一个领导者所希望的，但要想留住人才必须做到情感管理与制度管理双管齐下。情感管理旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其营造宽松和谐的工作环境，增强企业的亲和力。情感管理能有效弥补制度管理的不足，变消极为积极，化被动为主动。情感管理与制度管理，前者为柔，重在“布恩”，后者为刚，重在“立威”。刚柔相济，恩威并举，才能使员工心悦诚服。
批评下属要因人而异
真诚的赞美使人愉悦，真诚的批评则能够催人奋进。领导者要管理好自己的下属，就要掌握正确的批评艺术，其中一个重要原则就是批评要懂得因人而异，针对不同的下属，采取适宜的方法。这样既可以达到批评的效果，又不至伤了和气。
具体而言，领导者在批评下属时，应注意以下几个方面：
1．职业情况
不同行业有不同行业的批评要求；同一行业，不同工种、不同职务级别有不同的批评艺术。对老员工和初学者，对担任领导工作的下属和一般工作人员的批评是不一样的。一般说来，随着下属工作熟练程度和行政级别的提高，要求应该越来越严格。
2．年龄情况
对不同年龄的人的批评是有差别的。对年长的人，一般应运用商讨的语言；对同龄人，因为彼此共同的地方多一些，就可以比较自由；对年轻的下属，就应适当增加开导的话语，以使其印象深刻。
3．知识、阅历情况
不同的下属，知识、阅历情况是不同的，领导者在批评下属时，必须根据其知识、阅历的不同施以不同的语言艺术。有几十年工龄的下属，你一声轻叹，就会勾起他对过去的回忆，从而激发心中的共鸣；受过高等教育的下属，可能因你对某些艰深理论的谙熟而对你产生由衷的敬意；知识、阅历深的人需要讲清道理，有时只需蜻蜓点水，他便能心领神会；相反，对知识、阅历浅的人必须讲清利害关系，他们看重的是结果，而不理会其过程。
4．心理情况
领导者批评下属时必须首先在心理上充分了解对方，否则是不会成功的。
领导者在批评胆汁质类型的下属时不宜使用带有太多情感色彩的语言，但也不能因怕起“火”而不敢点，而是要摆出事实和道理，不给其任何发作的借口。对多血质类型的下属要适当给予情感刺激，激发其前进的活力。对抑郁质类型的下属，批评的语言以点到为妥，要尽量消除彼此之间的距离感，增加感情上的认同。对待黏液质类型的下属，批评时要留有余地，给对方思考的空间。
一般说来，对于改正错误、改进工作有浓厚兴趣的下属，领导者的指导性批评无异于一支清醒剂，会使其加倍努力工作。而对那种缺乏工作兴趣的人，则需要多费口舌调动或激发其工作兴趣。对于那些无视批评、屡教不改的人，在严厉批评的同时，也要采取一定的组织行政措施，以儆效尤。
用距离树立领导者的威严
领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，获得下属的尊重，但也要与下属保持适当的距离，避免下属之间的嫉妒和紧张，坚决拒绝下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，防止在工作中丧失原则。
领导者与下属保持一定的距离才能树立威严，这对于领导者管理工作的开展是有好处的。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，开始对你的命令不当一回事。
另外，隐私对于每一个人来说都是重要的。让你的下属过多了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打垮你吗？你可以是下属事业上的伙伴、工作上的朋友，但千万不要与他成为哥们儿。
在日常管理中，你是否会听到下属这样议论你：前天还与我们有说有笑吃晚饭，今天却把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后会这样对待我们，太令人失望了。
领导者与下属等级还是有别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名上级，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好领导者，这只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而你的上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
总之，如果你是一名领导者，不论你是新上任的，还是已经成为领导多年了的，你都应该与下属保持适当的距离，亲疏有度。这样才能用距离树立你领导者的威严。