二是积极引入现代化管理工具。在存续企业恢复元气转向激情跨越的嬗变关头，决策层意识到过去那种零散的、跟随的管理，救火式的管理方式已不能适应企业快速发展的需要，新形势、新任务呼唤着管理模式的变革。借鉴引入上市公司的现代管理模式，帮助存续企业推行精益管理、矩阵管理和综合平衡计分卡等先进管理方式。尤其是综合平衡计分卡的推进，使各子公司更加明确了发展定位、发展方向和愿景目标，实现了整个运营过程的按图落实、化图为果，持续地推动了存续企业的综合平衡发展。
三是加强信息化建设。前几年，存续企业在信息化建设方面几乎没有太多的投入，信息化建设和应用相对滞后，一定程度上影响了企业的快速发展。在近两年对存续企业整合调整后，根据集团公司及航空发动机行业信息化建设要求，西控公司按照“以发展战略为引领，以经营管理为核心，以市场及客户管理为焦点，以生产资源管理为重心，以专业化的零部件制造为基础，以实现产品高品质准时交付为目标”的基本原则，以“数字西控”为愿景，进行了数字化企业的规划设计。未来，存续企业工作模式与管理方式都会发生巨大的变化，信息化已成为提高企业核心竞争力，实现高起点、跨越式发展的重要支撑，信息化建设正以全新的模式支撑着企业不断走向更高、更强。
四是将集团公司文化和公司文化引入存续企业，促进形成文化的认同。以提高职工素养、再造企业魂魄为根本，以塑造品牌价值、提升文化软实力为重点，着力打造与公司发展战略融合、与企业管理互动的文化发展平台，构筑起“航空报国、强军富民”、“敬业诚信、创新超越”、“给发动机一个健康的心脏”的企业文化氛围。围绕“以人为本”的思想，主动平衡国家、股东、社会、客户、职工相互间的利益，综合协调各方的利益关系，努力处理好干群关系、职工彼此之间的关系、部门之间的关系，使得干群之间和谐、职工彼此之间信任、部门之间不推卸责任，使“信任、沟通、合作、协调”的团队文化更具凝聚力，“快乐西控”的氛围正逐步形成。
五、发展方式变革是发展的关键
西控存续企业由民品业务、房地产业务、现代服务业、进出口业务等多元化业务组成。为了将民品业务在市场竞争中做大做实，公司遵循市场规律，按照现代企业制度的要求，在转变经济发展方式上下功夫，建立适应市场经济、满足客户需求的全新的民品研发和管理运行模式。
一是按照“立足主业、适度超前、紧贴市场、多元发展”的思路，对存续企业进行专业化整合，实现抱团发展。确定了非航空产品依托航空产品核心技术，在民品领域中深入开拓发展，形成以高端特种泵、工程液压产业为主，机电一体化产业、高新工业设备产业相互补充的高端装备制造产业为主导的发展方向。以“特、优、新”为产品发展基点，促进改进改型和新产品开发，并积极探索人工智能在液压系统、物联网的应用，进一步延伸扩展原有产品业务产业链。
按照发展规划，西控公司对存续业务进行调整和整合。整合原开发公司业务，吸纳内部职工和社会自然人入股，合资组建了艾力特公司，逐渐培育成为公司民品研发制造平台。整合劳司业务，组建兴航工业公司、兴航实业公司，妥善安置劳司集体工，在行业内率先走出了一条集体企业改革发展的新路子。整合房管、保洁、绿化、维修、经保等物业资源，组建物业管理公司，促进物业管理向专业化、规范化、市场化发展。整合物流运输公司与餐饮服务公司，成立商贸旅游（筹备）公司。为了扩充螺杆泵后续发展实力，对西安海兴曲杆泵业工程有限公司进行二次增资扩股。
二是资本化运作，盘活资源。
———盘活土地资源，公司积极配合市政府和区政府棚户区改造、改制转产、搬迁改造等整体规划调整工作，充分研究利用政府扶持优惠政策，通过多种方式积极盘活公司东门外A区145亩工业土地，用获取的土地开发资金在西安草堂工业园征购800～1000亩土地，建立西控产业园区，为后续企业多元化发展、商务开发等提供了较大的发展空间。对存续企业进行搬迁改造，妥善安置好存续企业职工，实现土地优势向经济优势的转化。
———融入区域经济，建立西控产业园区，实现聚集发展。西控公司将存续企业发展纳入公司整体规划，将存续企业工业性子公司整体集中搬迁至产业园区，变个体优势为群体优势，按照产业结构和产品特征，积极推动现有的高技术机械液压产业、高新工业设备产业、机电一体化产业、现代服务业及其他四大类民用产业结构调整和优化升级，最终行成一批具有一定规模、高档次、有特色的产业集群。
———适时适机并购优质资源。为进一步推动西控公司“非航空产品和现代服务业”两大板块的快速发展，在产业关联度较高的物流仓储装备制造业领域实现新突破，根据西控公司非航空产品5年发展规划，公司结合核心竞争力及产业定位，通过资本运营方式，西控公司投资3000多万元，出资控股威仁（西安）仓储设备有限公司（简称威仁公司），成立了西控威仁公司，成功进军物流仓储装备产业。这一战略性举措一方面有利于延伸航空发动机控制系统的核心技术优势，扩大社会资源利用杠杆，使西控公司的发展空间得到进一步扩大，同时也能为发动机公司大力发展第三方物流提供装备保障。
———积极推进产学研结合。为存续企业建立起与航空工业系统内外研究机构、院校牵线搭桥。现存续企业各公司已与西工大、西安交大、四医大、014基地、618所、623所、705所等院校、科研单位建立起良好的合作关系，甚至与部分科研单位形成了战略合作伙伴关系，企业呈现出良好的发展势头。如艾利特公司与第四军医大学联合开发出的牙科及人体骨骼医疗设备市场前景看好。瑞赛西控置业有限公司深入落实职工住房改善三年规划，以改善员工住房条件为切入点，抓住机遇，用足政策，盘活存量土地资源，做好福利区、棚户区拆迁改造项目，为存续企业跨越式发展打下良好的基础，已与天朗等知名开发商联盟发展，实现产值达2亿多元，与此同时，也相应拉动了木业和物业的同步发展。
六、领导班子的坚强领导是发展的龙头
西控公司存续企业的良好发展，最根本的动因是领导班子站位高，对集团战略和发动机产业的发展思路有高度的认同，对快速推进主业上市、通过变革推动存续企业健康发展有正确的认识。
第一，他们是真正把存续企业作为资源。主动思考、认真研究、统一规划、具体运作；没有甩包袱，没有等政策，没有怨天尤人。
第二，他们是真正把存续企业的发展作为长远的战略来统筹规划，帮助存续企业反复研究，制订了5年发展规划和到2020年的发展目标。从战略定位、指导思想、发展思路、发展原则、发展步骤、发展目标都进行了明确的标定。
第三，他们是真正把存续企业的发展当作和谐稳定的大事来抓。不仅仅满足妥善解决历史遗留问题，而且考虑如何解决长远稳定和企业常青的前途问题。他们用获取的土地开发资金在西安草堂工业园征购800～1000亩土地，建立西控产业园区，2011年基本完成基础设施综合配套、生产经营、创新平台建设，存续企业全部搬入产业园区，而且投入重金，采购先进设备，在一个高起点上为存续企业的发展创造了起飞的平台。
第四，他们是真正加强了对存续企业的领导。
———高华、杨育武两任行政一把手，都十分重视存续企业的发展问题，领导班子成员中，有多人担任存续企业的董事长。特别值得一提的是党委书记陈锦同志，经常到存续企业进行调研，和存续企业的领导人交谈研究，带领班子成员统一思想，提高认识，从中航工业的整体战略高度来把握方向，研究思路，明确目标，提出措施，推进落实。
———以创先争优为抓手，认真贯彻落实集团战略和中航发动机控股公司的发展思路，紧密围绕改革发展大局，创新求变，锐意进取，深入推进创先争优活动，进而推进公司“双轮驱动”发展，为实现第三次创业辉煌提供强有力的政治动力和组织保证。
———以干部体制机制改革和思想统一为突破口，以青年人才培养为着力点，优化提升存续企业战略执行机构的结构与能力。为进一步推动存续企业发展，西控公司高度重视人才培养，积极创新人才工作体制机制，出台了《公司青年人才选拔培养三年规划》和《公司挂职人员管理暂行办法》。坚持德才并举，积极构筑“赛马场”，使各类人才脱颖而出，拓展了以毛遂自荐、组织推荐和专家提名相结合的人才选拔通道。先后选送了42名青年骨干到分子公司、兄弟单位交流、挂职锻炼，并抽调骨干力量和后备干部分期分批到存续企业挂职，为西控公司的科学可持续发展奠定了一定的人力资本基础。
———强化对存续企业的考核。修订完善了以直接上级考核评价为主，以直接下级考核评价为辅，以能力业绩考评为导向的干部考核评价体系。今年年初对物业公司、机电设备公司、餐饮旅游公司等子公司的一把手和副职进行了交流调整，打破了子公司以往四平八稳的经营管理局面，激发了干部职工的斗志，促进了子公司经营业绩的大幅度提升。
2010年6月28日，中航工业总经理林左鸣在西控公司调研时明确提出的西控第三次创业方针：“西控要加快发展方式转变，在集团战略引领下，在把握好航空与防务主业板块技术、产品发展的同时，找到支柱民品，把规模做大，使企业发展得更好更快，更具有市场竞争力，实现企业的第三次创业”。目前，西控公司正按照林总的要求，加快变革、加快转型、加快市场开发。2011年1～4月，存续企业又取得了快速发展的好成绩。营业收入实现29686万元，同比增长56％，利润总额实现572万元，同比增长132％。
现在，西控公司正在按照既定的战略规划给力发展，向着成“省内一流、国内知名”的高新工业装备技术产业园区，成为区域性高新技术产业发展的主要基地和重要组成部分的愿景目标迈进，我们坚信，西控公司必将演绎出“第三次创业”的精彩篇章。