———西安航空动力控制有限公司存续企业再调查2011年5月24日
2009年底，我在西控公司进行调研，写了《主业上市后存续企业如何发展》，介绍了西控公司在做好主业上市工作的同时，认真研究和规划、探索存续企业生存与持续发展路子的情况。一年多过去了，西控公司存续企业的情况发生了一些什么变化呢，我最近又到西控公司进行学习调研，感受到一种快速变革的激情，一种抱团发展的气势，一种思谋远行的旋律，令人鼓舞。
2010年，西控公司存续企业实现营业收入9.2亿元，比2009年的6.8亿元增长了35.3％，创造利润3000余万元，是2009年的980万的3.06倍。企业职工人均收入增长了15.53％，住房公积金企业缴费比例由2009年的15％提高到20％。存续企业全额承担了过去由西控公司承担的离退休职工补助费、医院补贴、水电补贴、航空苑伙食补贴等各种支出费用，从而为上市公司持续稳定发展奠定了良好的基础，为反哺航空基业创造了条件。
变化从何而来？面对存续企业的现状与诸多困难，西控公司在中航发动机控股公司的指导下，本着“尊重历史、不甩包袱、主动承接、有所作为”的原则，经过反复论证、讨论和评估，确立了上市与非上市两个部分“规范运作、资源共享、相互促进、协调发展、优势互补、和谐双赢”运作模式。在实施航空与防务业务上市初期，从稳定大局出发，公司对存续企业进行资金、技术、设备等方面的全力扶持，使存续企业职工从被“遗弃”的感觉中摆脱出来，这种支持在当时条件下是必须和应该的。但是，随着时间的推移，这种支持方式也带来一些负面影响，一方面可能形成存续企业对上市企业的依赖性，削弱了内在发展动力；另一方面也确实加重了上市企业的负担，影响到上市企业的长远发展，同时，这种做法也有悖于上市公司的独立运作规则。因此，西控公司决策层决心用发展的方法，从根本上解决存续企业存在的矛盾和困难，他们解放思想，大胆实践，变劣势为优势，变包袱为资源，果断调整变革组织结构、人员结构和产品结构，实现由输血型救济向造血型扶持及献血型转变，由“授人以鱼”向“授之以渔”的转变，从而恢复和增强了西控公司存续企业的自我发展能力和竞争实力。
一、思维变革是发展的前提
放飞思想是战略转型的思想保证。西控公司变革文化、创新思维，强力打造以创新为内核的战略转型的强势“文化场”，恢复党校，加大各类人员的培训力度，提高认识，统一思想，加速推进战略目标。西控公司总经理、党委书记充分利用党校平台，大力传思想、解战略、讲文化，同时开展“聚焦战略谋发展，双轮驱动促繁荣”的主题大讨论，消除阻碍实现战略转型的思想障碍，深化广大党员干部职工的思想认识与统一，形成了创新超越的强大合力。
一是树立存续企业是资源不是包袱的观念，破除甩包袱的错误思想，努力探索盘活资源的新思路。
二是树立上市企业和存续企业同步、协调发展、互为支撑、相互促进的观念，打破单腿跳、一头沉的局面，努力开拓非航空民品业务的新市场。
三是树立凝心聚力、不等不靠、自强自立的观念，破除躺在主业“靠大树”，伸手要钱要补贴的旧习俗，努力闯出一条不给上市主业添麻烦、不靠输血要造血的新路子。
四是树立联合作战、抱团发展的新观念，破除单打独斗、内耗竞争的不良风气，努力开创共赢共荣的新局面。
观念的变化带来了生机和活力，2009年底我在存续企业干部座谈会上，听到最多的是困难和问题，还夹带着一些埋怨和失落，而今年在同样的座谈会上，我听到的是思路和目标，是变革和发展。其中最让人振奋的是存续企业共同制订了长远发展、持续发展、和谐发展的5年规划。在发展目标上，明确了存续企业到2015年，营业收入达到55亿元；在发展步骤上，明确了存续企业1年打好基础、2年正式运营、3年形成规模、5年优化升级的目标。在发展重点上，明确了存续企业重点发展高技术机械液压、工业设备、机电一体化、现代服务业及其他等四大产业。并明确提出力争到2020年挑战收入100亿元，再造一个新西控的远大目标。
第一阶段：2010～2013年，夯实基础。
2011年基本完成基础设施综合配套、生产经营、创新平台建设。2012年产业园区正式运营。2013年，开发建设面积500亩，计划投资10亿元，产业园区软硬件实现整体提升，形成高技术机械液压产业、高新工业设备产业、机电一体化产业、现代服务产业及其他等四大类产业集群和一定的竞争优势。主要经济指标：营业总收入突破16亿元，利润实现1.6亿元。科技创新指标：高新技术产品产值占总收入的比重达到70％以上；R＆D占销售收入比例达到7％；拥有专利技术10项。规模指标：争取有1家企业实现超5亿元收入。
第二阶段：2013～2015年，优化提升。
到2015年，累计投资20亿元，环境优势已经形成，经济总量迅速增长，创新和转化能力大幅提高，产业结构明显改善，高新高端产业融合互动，辐射带动作用凸显，产业集群效益明显，培育出一批具有专有技术、先进工艺、环保节能、信息化技术的重点项目。主要经济指标：营业总收入突破50亿元，利润实现5亿元。科技创新指标：高新技术产品产值占总收入的比重达到80％以上；R＆D占销售收入比例达到10％；拥有专利技术50项。规模指标：争取有1家企业实现超10亿元收入，2家企业实现超5亿元收入。
第三阶段：2015～2020年，实现挑战百亿目标。
到2020年，累计投资30亿元。环境优势更加彰显，经济总量、质量和效益同步提升，创新体系更加完善，自主创新能力显著增强，产业结构更加优化，集群优势已经形成，总体思路中的四大产业群基本形成。主要经济指标：营业总收入突破100亿元，利润实现10亿元。科技创新指标：高新技术产品产值占总收入的比重达到90％以上；R＆D占销售收入比例达到15％；拥有专利技术100项。规模指标：争取有1家企业实现超20亿元收入，2家企业实现超10亿元收入，有6家企业实现超5亿元收入。
二、机制变革是发展的核心
一是产权变革。工业型子公司大都实行了股份制改造，并在实践中逐步压缩西控公司控股比例，扩大职工持股比例，最大限度地调动职工的积极性和创造性。
二是分配机制变革。坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，拉开分配差距，按业绩、能力重奖经营者和突出贡献者；对从事民品开发的经营管理人员、核心技术人员和市场营销人员实行按贡献取酬、特殊贡献奖励、利润分红、股权激励、期权激励等，激发创业动力和进取精神，加速推进民品发展。
三是用人机制变革。给予子公司充分自主权，他们可根据需要，面向社会自主招聘合同工，初步建立起市场化的用人机制。
三、组织变革是发展的保证
西控公司作为上市部分和存续企业的母体，按照“军民融合、双轮驱动、协调发展、和谐双赢”的发展思路，将存续企业的发展纳入西控公司的整体规划，使存续企业员工心里有底，发展有望，奋斗有目标。
抓住重点难点，进行组织变革。原劳动服务公司共有集体职工646人，下岗职工494名，收入无保障，生活困难，长期靠从西控公司借支发放工资维持生活，多次发生个体或群体上访事件，成为公司信访维稳工作的老大难。2009年，公司对原劳司业务进行整合，组建了兴航工业公司、兴航实业公司，在行业内率先走出了一条集体企业改革发展的新路子，激活了原来的一潭死水，兴航工业公司成立当年即实现营业收入2016万元，比整合前的2008年550万元翻了近两番；职工人均月收入由上年的900余元提高到了1800元左右。2010年兴航工业公司实现了扭亏为盈，员工月收入达到2000元。同时，西控公司整合房管、保洁、绿化、维修、经保等物业资源，组建物业管理公司，2009年、2010年分别实现营业收入3059万元和3439万元，为物业管理业务的专业化、市场化发展打造了平台。
清晰思路，明确西控公司定位。将西控公司打造成为西控产业园区的决策和服务支持平台。管理职责主要是负责定方向、管战略，定配置、管资源，定规则、管协调，定目标、管业绩。解套松绑，“只要有利于发展，一切都可为，一切皆可突破”，放权、放手、放心、放胆地让经营者参与竞争，以“放”求好、以“放”求快、以“放”求大，推动非航空民品跨越式发展。
在土地资源、设备资源、人力资源等方面给予存续企业全方位的支持。如西控公司充分利用其品牌价值和知名度，帮助兴航工业公司木器厂先后获得了天朗地产、中贸地产、唐都医院木门订单15000多套，合同金额达800余万元，获得了14万套课桌订单，使木器业务成为兴航工业公司一项支柱产业。
四、管理变革是发展的基础
一是加强管理诊断，促进存续企业强身健体。为增强存续企业“体魄”，西控公司组织管理专家从战略规划、组织结构设计、人力资源管理以及信息化建设等方面，进行全程管理跟踪诊断。前期通过对西安远东进出口有限公司业务进行跟踪，提出了“稳定进出口业务，增加内贸业务”的建议。该公司内贸业务从无到有，实现了零突破，2010年内贸收入达到3933万元，比上年同期增长近70％。在西控公司所属大集体企业实施改制调整初期，针对集体企业存在的问题和难点，西控公司组织管理专家对集体企业的未来规划做出中长期设计，从承接主体单位设计、组织结构安排、业务设计到流程设计等事项进行了周密系统的策划设计。2010年，承接原集体企业业务的西安远东兴航工业有限公司，共实现销售收入3001万元，彻底扭转了原集体企业长期严重亏损的局面，显示出良好的发展前景。