开章明义：完美策略，需以价值估算数据为依托
每一个客户对于欲求合作者本身来说，都是具有一定价值的。而对于寻求合作的一方来说，并不是所有的有名望的大客户都是有绝对高的价值的，具体的价值体现仍然需要结合这些客户现在甚至未来带给企业企业利益本身来估算。
一般来说，一个大客户的开发所产生的价值往往是一个普通客户的数倍，这就好比人们常说的一句话：“钓到一条大鲸鱼，那么，你可以吃一年，如果钓到的是一条小鱼，你就得天天钓。”这便是一个明显的价值比对。因此，钓到一个客户，需要对其进行价值评估，是大鲸鱼，还是小鱼，企业要怎样对其进行角色分析呢？这便是我们本章要讲述的重点。
通常，一个客户从有需求，到与企业建立合作关系，再到合作结束，这往往都存在一定的周期，比如合作初交期、合作升华期、合作成熟期、合作冷却期，再到最终的结束期。
客户与本企业之间，不论是买方与卖方的关系，还是技术互补、资金互助的关系，都可以是双方持久合作的一个开始。从“本企业”这一理念出发，我们所要剖析的就是在与客户方进行结交到合作关系建立后，这一客户能为企业带来多少价值，时效性有多长，持续合作的可能性有多少？
当你把指定的客户进行透彻分析后，那么，计划中与实施中的价值误差也会相对减少，也就尽可能地避免了“紧俏的大客户对企业作用力小”的微量局面。
在对客户价值进行评估时，一般可以从以下几个方面入手：
第一，分析客户的成交价值。也就是说，你所面对的客户，在与之顺利成交之后，会给企业带来哪些既成的价值，比如产品收益、成本的节约、市场份额占有率的提高、品牌的强化等等。
第二，估算客户的潜在价值。这里所讲的客户的潜在价值主要指的是在经历过合作初交期、合作升华期、合作成熟期、合作冷却期及结束期等一个周期之后，是否还有持续合作的可能。一个普通客户如何可以长期不断地重复这种合作周期，合作顺利之后再持续合作，在未来的可能的持续交易时期内，企业的利益会随着合作次数不断增涨而增长。比起一次性大手笔的客户，一个长期甚至是终身合作的客户也应归档于VIP。不要忽略了那些可持续发展的、有潜在价值与影响价值的普通业务客户，从而只是给一次性购买最大量的客户以最好的服务，这无疑是在将原本较大的价值变得缩水了。
第三，当前客户所带来的影响价值。当客户方对企业或是产品表达出高度的满意情绪时，那么，这种情绪影响力所产生的价值绝不仅仅只是他会持续这种交易关系，长期购买产品或是项目合作，更为重要的是，他的社交影响力与这种满意度产生碰撞时，在高满意度客户的指示与引导下，会有其身边更多的朋友加入进来。用大客户吸引大客户，这是最为理想的开发状态了。另外，我们还要掌握客户价值的变动性，比如不同客户在不同阶段对产品有不同的需求，会有不同的价值体现，所以，在合作过程中，我们也应当时刻关注客户的需求，看到他的价值变化，根据客户的价值变动及时做出决策调整，做出补救措施。比如可给予大客户实质优惠或奖励等利益，也可以服务细节上更用心以减少其不满意度，提升满意度。实现有满意到忠诚的转换，拥有不断合作的欲望。
最后，我们再来简要地讲一讲角色分析。其实对客户进行角色分析，目的也就是为了更为精准地估算客户价值，简洁的从客户角色影响力度上来进一步增加胜算，获得增值利益。
【专家点拨】
客户的价值并不具备百分之百的稳定性，相反地，它时刻处于变数中，因此，对于客户的价值本身，我们应当看作是随时可能发生变化的变量而非定量。
对于这种变数的掌控，我们可以通过增加客户的认可度、满意度、信任度、忠诚度，以此来维护或是加固客户价值的稳定。
另外，在内部作业的流程上，我们也要尽可能地与客户的价值取向相匹配，也就是购买力与消费习惯的高度契合，只有这样才能使得企业或是产品在客户心中的满意度保持在稳定线上。然后，我们能做的还是在营销策略与服务上都让客户真心地感觉到物超所值，这样才能为自己赢得加分，不至于令客户满意度打折，影响了长期的价值与企业收益。
秘诀11评估客户的终身价值
［经典回顾］
什么是客户终身价值？在销售行业，是客户对于产品的购买力所带来的收益的总和。就比如说某一款产品在获得客户的青睐后，产品所属方与客户之间就此达成交易关系，那么，对于产品所属方来说，与客户所达成的这一交易对于自己来说肯定是有利润可取的，而这个利润的获得就是客户所体现出来的价值。
不同的客户价值与不同的周期与时长都有关系的，有些客户可能只有一个合作周期，有些则不断持续的循环合作，这样就不断地产生利润贡献，因此，评估客户的终身价值其实也就是在揣测客户的利润贡献的持续性。
［案例分析］
一家公司针对一个项目寻求合作对象而开展了一次研讨会。在此次研讨会上，主要的讨论内容就是对既定的几家合作对象进行价值评估，从而选定价值最高的一方进行连接合作。
在他们手中的资料中显示，目前已经初步列出了几个大客户，如A 公司，全国网点多，销售辐射范围较广；B 公司则属于中外合资企业，虽然国内销售网点较少，但品牌宣传力很足，民众信任度大；C 公司的生产线是目前较大的几家公司之一，必要时可以大批量生产，有助于成品输出率。
对此，一名决策人员表示：“对于我们公司来说，我觉得C 公司比较合适，虽然在知名度上有欠缺，但是生产线规模较大，这一点正好补足了我们的缺陷，我们不正是因为觉得这个项目可行，但自己没有能力生产而寻求合作对象的吗？”
此话一出，顿时引起了在坐众人的议论纷纷，有支持，也有反对的，市场部的总经理开口表达了自己的观点。
“这个会议既然是要对这几家公司进行价值评估，那么，我们就要针对每一个公司进行价值分析，这样才能得出结论。刚刚李经理所说的话也有道理，但是却不一定是最好的选择，因为这个价值体现并不是单一的迎合我们的不足就可以的，我们还要考虑到它可以带来我们这一基本利益之外，还能带给我们什么……比如B 公司，他的生产线的规模虽然不是最大，但却是最有影响力的。如果与之进行合作，那么，在销售过程中，我们便可以将这一价值充分的利用起来、激发出来，比如我们在销售过程中可以对顾客说‘我们的产品所使用的是知名企业B 的生产线’，那么，单凭这一点，我们的市场定价可以更高，因为消费对B 公司的信任度也可以使我们的市场占有率增大，销售量不断提高，此外，我们还可以借助B 公司的宣传影响力有效地降低宣传成本，提高我们品牌在民众中的信任度。”
这一观点立刻便赢得了大家的一致认可。
市场部总经理接着说：“此外，B 公司所产生的价值还远远不止这些。借助B 公司的威望，我们还可以在同行及社会公众中获得更高的社会地位，赢得更高的信誉；借助B 公司的威望，我们在向人才市场表明我们使用的是B 公司的生产线时，也能招揽更多的人才，提高人才对我公司的信任及信心，也让所有公司的员工在为我们使用B 公司的生产线而感到自豪。这些都是不可忽视的附加价值，并且在这些附加价值的作用下，我们在实际的财力效益上也会大幅度提高的。”
对此，有人表示了赞同：“是啊，如果能够长期的合作下去，那么，这种作用力就好像是企业合并，对于像B 公司这样有威望、有市场影响力的大企业，对于我们公司的利润贡献也将是持续性的。一个客户的一时价值并不能代表长久，其所衍生出来的终身价值才是最值得我们重视的。”
……
经过商定，全体一致通过，和B 公司达成合作才是最佳的方案。
案例中，在表面看来，C 公司似乎正好可以补足项目研发公司寻求合作的初衷，可以提供较大规模的生产线，提高成品的输出率，但是相比B 来说，其可产生的附加价值远远不如B 公司长期作用下对项目研发公司所产生的贡献大。这其实也是一种品牌价值的表现。
尤其是对于一个初入市场的小型公司，市场影响力一直保持在不愠不火的平庸地位的公司来说，品牌的价值绝对可以将企业的形象完全提高一个层次。相比钱财方面的价值创造，企业在公众心目中的知名度、信任度与影响力提搞了，那么这个企业才会持续发展。
如果说，把企业当作是一个产品，那么，对于一个产品来说，营销的重点无非就是产品的市场定位、推广、销售，但如果可以寻求让该产品增值的机会，那就何乐而不为呢？
对此，我们也可以看成是下游企业通过上游企业而产生的带动发展性，一种价值的传递与带动的过程。正如案例中所说的“这种作用力就好像是企业合并”，因此，具备这样效用的客户，其终身价值的数据一定不可小觑。
［巧手点金］
客户终身价值这一概念的提出，已经使得通过客户终身价值评估进行营销的理念迅速融于市场，被营销人员所吸收利用。因此，对于客户价值的估算也有了诸多计算方式的参考。
在此，我们首先来解释一下RFM 估算方式。所谓的RFM 主要指的是最近购买日、各期购买频率、各期平均单次购买金额等英文单词的首字母组成，其计算方法当然也离不开这三个重要数据。
RFM 估算理念认为，通过对客户最近购买日、各期购买频率、各期平均单次购买金额的有效计算，便可以预测出客户在之后会产生的一系列价价值，比如购买金额、购买频率等等。然后再通过销售毛利率以及关系营销产生的费用进行进一步的推算，那么，就可以计算出客户在年度、季度、月度所产生的价值。
其中简易公式可列为：客户价值（CRM 毛利）＝购买金额―产品成本―关系营销费用。
目前，RFM 估算方法几乎可以算得上是国际上最为成熟，也是最为被广泛接受的客户价值估算方法了。当然，除了账目上的毛利率，对于客户所产生的潜在价值、附加价值等也应考虑其中。
秘诀12分析大客户方的采购流程
［经典回顾］
要想赢得大客户的订单，那么，就必须对大客户方的采购流程进行渗透性的了解。通常来说，客户方的内部采购流程可以充分地表现出其销售流程管理系统的重要元素，同时也可以成为欲求合作方有针对性操作的依据。
在开发大客户之前，对客户方的内部采购流程进行充分了解，其实所体现的精髓就是以客户为中心去开发业务，重视客户需求，把客户的采购规则放在第一位，从而围绕着客户的采购流程全面展开，这才是最有效的。
现在，很多公司都在采购流程中增加了一些新的举措，比如与供应商重新谈判合同，或是整合大批采购以及建立电子采购系统等等，目的无非就为了更好地完成采购工作，迅速提升企业的绩效，为公司发展的可持续做好基础。不论这些措施能否达到其预期的良好效果，我们要分析的是，如何掌握并根据这些采购流程来对症下药，成功赢得客户方的信赖，并获得交易机会。
［案例分析］
某轮胎生产企业近期一直在发掘客户，希望可以增大业务量的同时，还可以与一些大企业、大客户达到长期的合作计划，以稳固发展，保持收益的持续性。
一天，轮胎生产企业中的业务人员小赵在浏览网页时看到了一则消息：日本的一家企业在本地区附近进行项目投资。
看到此，小赵又点开了这家日本企业的相关链接，在其企业宣传网站中搜集到了更多的相关信息，比如该公司在日本是一家中小型的汽车生产企业，一共拥有6家生产分部，一年前曾来我国进行投资考察，看到了我国地大物博中涌动着的商业机会，打算正式进入中国市场了。
小赵即刻便有了一个大胆地猜想：日本人做事比较谨慎，应该不会冒然地作决定，那么，这是不是意味着我们还有机会？
经过进一步地调查，小赵了解到这家日本企业已经在该地区内租下了1268亩作生产厂地，由此看来，这家公司是要在该地区长期发展了。
于是，小赵即刻便针对该公司拟定了一个合作企划案。然后，他先礼貌性地向对方递出了拜访函，表达了渴望拜访沟通交流的意愿，到了拜访日后便如约而至，登门拜访了这家企业位于生产厂地附近的临时办公地点，与之进行了沟通交流，并表达了合作意愿。
果然不出小赵所料，日本方表现出来了极度的警惕甚至是抵触的情绪，但从沟通中，小赵也还是了解到了有用的信息，那就是该客户确实是需要在本地找到一个有实力的零件供应商，其中轮胎就是一部门，并且也还没有找到合适的合作伙伴。
拜访结束后，小赵又在家中做起了功课，他对这家日本公司的采购流程进行了了解与分析，发现这家公司的采购流程有一个特点，那就是采购极为规范化，在日本的每一个分部需要财务支出时，都必须先向日本总部递交申请，获得批准后再递交预算申请，进一步获得许可后，才可以进行实际的采购操作。这样做虽然谨慎，但如果距离较远的话，便无疑会拉长采购流程，从而增加交易风险。仔细分析后，小赵决定就从这一点进行突破。