他收到消息，近期有一个大的承包商谈下了一项大工程，为了扩充工程队的硬件设备的实力，该工程队有计划采购一批大型的石材切割器和混凝土搅拌机，具体的数目可能是在10～15台左右，单是预算就有近800万。
米为当然不愿失去这个机会，800万对于自己以及公司来说绝对具有强悍的冲击力。于是，米为很快便找到了该工程队的采购负责人，与其商谈合作计划。在交谈的过程中，这位负责人表示这个采购计划案正在审核调查，还没有最终确立下来，虽然已经有一些厂商开始频频与之接洽，但还没有正式的筛选与审核，所以便让米为把公司的资料先递交一份。
米为侧面地打探了一下其他厂商的情况，从该负责人的透露的消息中得知这些厂商都是国内知名的品牌企业，不论技术水平还是生产规模都要比屹立强大得多，当然，在价格上也会高出很多。对此，米为认为自己还是具备很大优势的，毕竟这次采购数量不小，单价过高便很难说不超出预算，所以，在满足基本使用性能的要求之上，价格还是首要考虑的内容，那么米为公司的低价格就是一个优势。
另外，对于该负责人所表示的计划采用功率在5000瓦以上的大型设备，米为认为公司技术部与研发部应该可以解决这个问题。
在报备了上级之后，米为又与技术部和生产线做了沟通，生产部认为在规定时间内生产出十几台机器没有太大的问题，但技术部在5000瓦的功率上却犯了难，认为以前从来没有过经验，重新研发的话可能需要一段时间。
800万的单子，这个数字太具诱惑力，米为决定吃紧这个单子，虽然在技术上还存在一定的问题，但技术部并没有完全否决，另外也可以从客户方入手，降低这一技术标准也不是不可行。于是在随后的三个多月中，他放下手头的一切工作，以及几个初步接洽了的客户，全力以赴地作用于这个大订单。
为了方便，他干脆入驻到了客户办公地点附近的宾馆内，为了与采购部负责人搞好关系，以期获得更多的消息，甚至是通过采购部负责人降低技术的要求或是给予自己一定的研发时间，他三天两头地要与采购部负责人聚一聚，比如吃饭、娱乐等，每一个活动都要一大笔花费。久而久之，米为与采购部负责人的关系渐渐变得熟识，该负责人也表示一定会尽全力让米为公司有参与投标的机会。
三个多月过去后，米为终于得到去取投标书的通知，但在标书上米为却发现，在技术部分十分明确地注明了：供应商必须具备生产5000瓦以上设备的技术能力与实力，欲投标者请附上生产经验报告和使用案例。
最终，即便是米为的报价要比其他厂商低出很多，但是因为无法满足技术要求，客户宁愿选择高价格设备。米为失败了。
这可谓是偷鸡不成蚀把米，赔了夫人又折兵。屹立公司的销售员米为紧跟这项大订单，花费了三个多月的时间，费财耗力，为了与采购部负责人搞好关系，还放弃了原本手头初步接洽过的几个客户……投入了如此之多的成本之后，但最终却因为条件不足而被淘汰。
800万的订单没有拿到手，反而赔了三个多月的时间、精力，更多的是财力，这显然是一个负赢利的销售活动。这就是一个典型的大客户销售风险案例。
越是大的客户，往往需要投入的成本就越多，正是因为如此，我们更要慎重地考虑每一个销售行为以及开销。拿案例中的米为来说，拼尽全力爬到了山顶，可是最后才发现自己并没有比赛资格，从一开始自己就拼命折腾的竞赛原来早已经注定了自己是败者。
正常情况下，哪怕是各项招标条件具备，我们也不能盲目地付出大成本去进行销售活动，更何况是明知条件不够却还要顶风而上，这样的做法只能在万分之九千九百九十九的几率中被风险吞噬，却很难在那万分之一的可能性中生存下来。
但如果能够在事先理性地进行大客户销售的风险评估，理性地对待自己的成本支出，那么，结果也许不会这么惨淡。
［巧手点金］
销售没有冠、亚、季军排名，除了第一名的夺冠者，其他人都是输家，越是接近成功的销售者，就越是意味着要付出越多的成本，那就表示，一旦输掉，就输得越惨。就好比第二名与第三名，第十名之间的差异，虽然同样是失败，虽然第二名更接近于成功，但是在失败面前，他却不如投入相对较少的第三名和第十名。
因此，在销售行为之前，请让“风险评估”先行。通常，我们可以从以下几个方面进行评估：第一，客户筛选，问问自己这个客户是否值得跟进。
市场中有着太多的关于巨额销售的信息与机会，但其中也有不少假信息或是完全不符合本公司条件的要求，对于这种情况，我们不可能逐一进行跟进，这样只会浪费时间与精力，还有可能与真正的巨额销售机会失之交臂。因此，这就要求我们在大量的销售机会面前学会理性地筛选，全面的评估，确定真正可行的大订单。第二，对比信息，问问自己是不是有完全拿下的实力。在巨额销售机会面前，不要被巨大的利润冲昏了头脑，一定要明确大客户方的具体要求，然后对比本公司的实力，如果在技术或是服务上无法给予客户想要的需求，那么，这就不是机会，或者说机会渺茫，因此不妨考虑放弃或是在成本投入时尽可能降低成本。
第三，调研竞争对手，问问自己有什么样的竞争优势。但凡是大的利益面前，总会涌动着一堆的“嗜利者”，谁都想要大利润，这很正常。因此，我们在决定入手之前不妨先围观一下，看清自己的竞争对手都是何方神圣，他们有着什么样的优势？而我们又有着什么样的优势？各有千秋的情况下，风险、机会各半，如何抉择？如何打好成本与风险之间的争夺战？这是必须考虑到的。
第四，结合客观因素，问问自己值不值得去争。有些大订单虽然可以带来高利润，但是却常常因为伴随着诸多附加条件而增加了成本。比如要求销售公司派遣一支售后服务队伍入驻其公司，要求在生产自己所需产品期间最好不要与其他生产商的同期出产，希望集中力量为其一人服务等等，这些附加条件在大量的人力、物力被客户方所占用后，如此成本计算下来，也许利润也就不再可观了。那么，这个大订单也就不值得费大力气去争去抢了。
秘诀17大客户风险评估表更为直观明朗
［经典回顾］
在进行大客户风险评估时，不但要考虑到客户的基本需求，还要考虑到竞争对手是否会加剧风险，比如在与客户方的关系亲密程度以及技术与服务的质量方面，还有价格定位等，这些方面的差异都有可能加剧风险的扩大。
有利益的地方，就有风险，尽管如此，对于每一笔大单子我们更要慎重。如果赢的可能性不大，那么是否值得投入人力、物力，财务的投入又应当以多少为宜，这些都需要依据评估结果做出最有利于销售方的估算。
通常，用来评估客户风险的因素主要有以下几个方面：大客户方的需求量及预算数据。如果客户的预算不够，根本买不起你的产品，就不用白耗力气了。
大客户的市场诚信度与信誉口碑。如果有些客户要“先提货，再付款”，有些甚至会在半年或一年后才付款，那么，你就必须考虑到信誉问题。
大客户的资金状况。如果大客户的资金状况越差，相对来说你的风险也就越大。即使你对客户的信誉很有信心，也还是要考虑到自己的资金周转上是否足以支撑这笔交易。
自己在产品、技术、服务等方面能否满足客户需求。如果你所推销的产品质量以及技术、服务等的水平均与客户的需求差距过大，选择放弃将是较为明智的选择，如果差距较小，或许你还可以通过一些活动与影响力来促成交易。
相对于竞争对手，你与客户关系紧密的程度。如果你与客户有交情，相对于其他新建立关系的竞争对手，你的机会大一些，风险小一些。
在产品、价格、服务上与竞争对手相比拼的优势和劣势。对比自己与竞争对手之间的优势以及劣势差异，以确定成功几率，或是随机调整投入策略。
进入项目销售的时机。对于入手的时机，自然是越早越好，那样成功的几率也就越大。
附加价值与其他商机。如果这个订单除了利润之外，还有十分可观的附加价值，比如一个单子就可以打响企业名号，提升知名度，即使竞争再激烈也值得去拼一下。
客户风险评估中，以纸面形式，或是表格形式，则更加直观明朗一些。如果可以将风险评估以表格形式将具体数据一一列出，那么，筛选起来也十分便利。
［案例分析］
以下是某公司内部使用的“客户风险评估表”，其中便包含了以上所讲述的几项因素，具体如下：
说明：为了使评估更为精准，在“你认为重要的评估内容”中可加大比重。
评估法则：
本评估表的满分一共是20分，可自行确立一条参考线，比如以15分为参考线，15分以上的为合格，15分以下的为不合格。
在这样的一个评估表中，得分越高，那么表示风险也就越小，入手的力度与成功率也就越高。当客户没能通过你所设定的参考线时，可视为不合格，在这种情况下，往往表明风险较大，所以放弃，或是减少投入则是较好的方法；当客户通过参考线获得高分时，则视为合格，可入手，另外根据分数，越高就越可放心投入。
当然了，不论客户的分数有多高，哪怕是满分，你可以放心投入，但不能过于掉以轻心，因为评估表只是一个参考，其中客户方以及竞争对手的信息时刻处于更新状态，我们不能排除以下几种情况：
竞争对手想方设法增强实力，或是影响客户决策者；竞争对手强强联合，拉拢合作伙伴共同接单；半路杀出个程咬金，出现一个各方面都优于你的竞争对手。
［巧手点金］
客户通过评估后，销售人员还需针对成交时间和销售风险再进行一次筛选和分类，比如把一些风险低、成交机会高且会在短期内成交的客户归为A 类，然后依次根据优劣程度归为B 类、C 类等。
这样一来，客户资源则更加主次分明，有利于自由调配人力与财力资源，同时也可以大大地提高大客户销售的成交率。当然了，当客户预计的成交时间发生变化时，比如因为项目而推迟了，那么，这个时候A 类客户就会变成B 类或是C 类的客户，只要及时调整重点，同样还是可以游刃有余的。
另外，还要强调的是，评估表不能做为一切的行动依据，毕竟很多评估的内容都是可变动的变量，而非定量。因此，既不可过高地估算自己的成交机会，掉以轻心，也不能完全地放弃，即使完全放弃，也要与客户保持最低限度的接触，这就应了那句“买卖不成情谊在”的老话。