背景分析
1993～1997年，是万通的高速扩张期。万通进入了很多行业，买过上市公司、国有企业、证券公司、信托公司，也买过民营企业。这个阶段万通积累了很多经验，但总的来说通过多元化尝试这种方式，知道了自己不能干什么，然后才知道自己能干什么。
后来，万通按专业化的方式作了调整，把地产和创业投资以外的其他产业都砍掉，然后对地产和创业投资进行精雕细刻，这就是公司专业化。把地产和创业投资作为两大主业，两翼齐飞，是1997年时万通的公司战略。到2003年时，万通干脆把创业投资也砍掉了，只剩下了房地产一个主业，经过了10年左右的尝试和折腾，万通又回到了自己的老本行——房地产。
段子原声
有些企业出现问题，可能和投资领域太宽有关系。大家常说，武林有三个阶段：最低水准是花拳绣腿，好看但不堪一击；第二阶段叫精专一门，可能十八般武艺只会使棒，但棒使得好，可以像林冲那样；第三境界是十八般武艺样样精通，但是你看不出哪一门最强，最强的是能把十八般武艺融合在一起的功夫，而且这个功夫是任何人都不能比的。
行动指南
实际上，做企业的道理和天下其他的道理都差不多。不知道自己能干什么的时候就什么事都干，知道能干什么的时候就干得很少，特别精，再精到一定的时候，都是针尖对麦芒，事情发展到顶点的时候，企业就要拐一下，“穷则变，变则通”，最后又得变，可能再扩充一点领域。
2月18日为什么要经理职业化
我们逐渐意识到，随着法制环境、市场环境、竞争环境的完善，管理者和创业者要有适度的区分，创业者可以作为股东代表，管理者发挥管理作用，这就是我们说的“经理职业化”。
强调“经理职业化”，是由“资本社会化”决定的。我们不是私有企业，也不是国有企业……我们要使股东安于股东地位，经理安于经理地位，让人力资本与货币资本很好地结合。
——摘自冯仑演讲文稿《在当代中国办企业的一些理性认识》
你的公司即使是做房地产的，如果具体企业战略不清楚，专业化就不能实施，经理人也无法职业化。经理职业化的前提是公司专业化。
——摘自2008年4月冯仑在北京师范大学珠海分校的演讲文稿
背景分析
在我国《公司法》颁布之前的很多创业活动，有许多特殊的问题伴生，叫“原罪”，创业者的身份也不明确。经过几年之后，创业者算是股东了。然后到了下一阶段，管理者和股东之间又出现了矛盾。如股东（老板）与经理之间的权力欲望之争，经理要获得老板这样的地位，两个人就开始打架。因为人力资本没有市场化，经理人不可能通过管理劳动获取报酬，而只能通过控制权来得到报酬，最好的办法就是把老板赶走自己当老板。
在创业的头三年里，万通的组织结构也是较乱的，经理人、股东和监督者的关系都不清楚。后来，随着《公司法》的颁布、市场的规范、法制的完善，管理者的地位越来越被承认。在服务行业，人力资本的贡献越来越大，超过50%。优秀的管理者被大家记住了，老板反而没人知道。万通从事第三产业，对人力资本越来越尊重。
从2006年开始，万通的一系列决策使职业经理人即管理者能够发挥能力，而使股东能够起到监督决策作用。这样，万通让股东真正成为股东，股东研究决策，协调社会关系，处理疑难问题。万通的股东非常理性、非常成功地完成了角色的转变。
行动指南
国内企业家越来越清楚地认识到，经理人本身具有人力资本，你的资本就是你这个人，管理劳动要变成人力资本的一种体现，就要得到钱和必要的东西，而且还要市场化。
为了让人力资本和货币资本很好地结合，股东可以给予人力资本一定的奖励，也就是奖励货币资本、股份等，这样两权才能合理分配。同时，经理人安于股东委托的本职工作，经理人就慢慢职业化了。
2月19日为什么要发展本土化
我们如果在这么熟悉、有竞争优势的本土市场上都不能做老大，怎么发展到人家那里去？我们认为，“人必自强，而后强人”。
——摘自冯仑演讲文稿《在当代中国办企业的一些理性认识》
万通不盲目强调国际化，而把本土化作为发展路线并广为宣传，
是基于我们对国际经济舞台和华人企业历史的客观评判，加之吸取这些年来盲目国际化、赶时髦带来的惨痛教训。万通始终是中国的企业，首先应是中国市场经济舞台上的佼佼者，然后才谈得上扬威海外，振兴中华。
——摘自冯仑1997年新年献词《以平常心做寻常事》
背景分析
从事房地产行业多年的冯仑，深入研究过世界范围内的房地产公司，发现万通所处的行业——地产业是全世界产生华人富翁最多的行业，而他们的资产、客户和业务70%都在本土，这是有规律的。冯仑说，万通要了解这个规律，按规律办事，万通至少要把70%的业务放在本土，发展本土市场。
万通需要西方的主要是资本市场、竞争经验和管理能力，而不是产品市场和只懂得面包黄油的洋经理。学习国外先进经验是一个长期过程，不可一蹴而就。要师夷之长技，必先强固我中国市场和中国文化之本，否则邯郸学步，必然落下笑柄。
在如今这个国际化时代里，冯仑大讲“发展本土化”，这与当前国际化的潮流并不矛盾。事实上，冯仑并不反对国际化，而且他已经迈出了国际化的大胆步伐，在纽约重建的世界贸易中心上承租了十多万平方米的“中国中心”，就是最明显的例证。
行动指南
坚持本土化，同时并不排斥运用国际观念、国际经验和资本，争取在中国的市场和客户用中国的方式来管理，这是发展本土化的准确含义。
2月22日全球观、中国心、专业能力、本土功夫
2007年1月1日，先锋置业公司改写了它的生命历史。从此，它就是万通地产。万通赋予它的使命是：创造最具价值的生活空间。万通的愿景是：中国房地产行业高端市场第一品牌。万通的价值观是：前瞻、创新、合作、团队。万通的目标是：成为一流的、符合国际管理规范的、受人尊敬的专业地产公司。
全球观、中国心、专业能力、本土功夫，是万通达成使命、实现目标的可靠保证。
——摘自《万通》2007年第3-4期卷首语
背景分析
在很多年前，冯仑就提炼出了万通“全球观、中国心、专业能力、本土功夫”的核心理念。
2009年8月，万通地产公司网站这样解释这一理念：以全球市场作为万通地产经营的平台，从国际视野出发来审视国内市场，以国际标准制定公司经营准则；以中国的优秀文化内核为基础，始终体现中国企业的经营追求和风格特色；以国际规范标准来实现经营和管理，具备跨文化、跨地域、跨市场的专业素质和执行能力；以守法经营为准则，以国内经营环境和商业规则为基准，以对本土市场的洞察力和适应力为助力，建立在本土市场的领先地位。
万通在国内房地产行业率先提出从香港模式转向美国模式，主动联姻国企、让泰达成为第一大股东，首推定制服务，在美国世界贸易中心上运作“中国中心”……万通以自己一次次的行动实践演绎了“全球观、中国心、专业能力、本土功夫”的核心理念。
行动指南
国内很多行业领先企业都在追求“全球观、中国心、专业能力、本土功夫”这一理念，然而能真正具备如此理念的国内企业可谓凤毛麟角。只有业内认可的事件、社会公认的评价，才能证明一家企业是否拥有了这样的理念和能力。