王启虎（四川西南铁路国际旅行总社）
[摘要]把握企业党组绩效管理的目标实施原则以及实现目标的基本方法，由此深入理解企业党组绩效管理的内容中的绩效指标体系、绩效考评运作体系和结果反馈体系内涵及基本运作方法，进一步关注绩效管理目标和内容的创新，搞好相关模式的创新性运用，对企业党组提升绩效管理水平作用明显，具有相当的科学性、可选性和可操作性。
[关键词]企业党组 绩效管理 目标 内容 创新
中图分类号C931.2 文献标识码A
所谓企业党组绩效管理，是指党组为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。企业党组通过绩效管理来提升组织的工作效率，通过对考核激励组织成员，提升组织的个人绩效，达成党组整体绩效提升的目的。企业党组绩效管理在党建工作中一直居于重要地位，是体现企业党组和企业党建质量的关键要素。随着企业党建工作的不断深入，深化认识绩效管理目标与内容及创新的一些问题，对加强企业党组绩效管理的具有极其重要的现实意义。
一、企业党组绩效管理的目标
目标是指个人、部门或整个组织所期望的成果，也是组织所指向的一种终点。企业党组绩效管理的目标，就是制定绩效计划、沟通、评价、考核等的依据。目标是一种未实现期待或愿望。依据绩效目标性质、顺序、层次、多元等特征，目标的类别可以多种多样。按性质分，有数量化目标、进度目标、改善目标和协同目标等；按目标实现的顺序分，有成果目标、手段目标；按层次分，有总目标、系统目标、单位目标、个人目标、改善目标、例行目标等；按多元分，有业务目标、培养目标、自我发展目标等。
（一）绩效管理的目标实施原则
实施绩效管理的目标要做到有的放矢，管理充分到位。目标要优化，还必须坚持运行过程中的相关原则。有原则地实施目标要求，保证目标的绩效质量。
1.目标必须清晰
绩效管理必须目标清晰，即企业党组和党员群体必须明确实行绩效管理的目的所在。为了实现目标应该具备怎样的条件，进行如何的准备，需要执行的步骤，先做什么，后作什么，环节、重点、过程，等等，都要求清楚明晰。对绩效的管理、考核和评价要充分，尤其是对绩效资源的开发、利用和发展，要心中有数，这样才能按部就班搞好绩效的管理，进而实现管理的机制化或系统化，使到绩效作用发挥实现最大化。
2.量化管理标准
绩效管理水平或管理质量的高低，量化标准要做到客观、公正、透明，具有科学性和先进性。量化目标是最客观的表述方式。绩效管理标准经量化后，制度要素和人文要素会更加突出，量化指标则更具体明晰，在客观上增加了可操作性和执行的可靠性。这样对绩效的管理工作内容清楚，责任明确，绩效管理才可以充分到位，不走过场或摆架子，防止绩效被形式化和教条化。因此，经量化的绩效管理标准是保证绩效管理的重要前提。
3.突出专业管理
绩效管理是一项专门的管理，对内在和外在的要求都非常高。绩效管理的专业化，就是根据绩效管理的不同要求、不同过程进行管理的分类，并形成各个管理部分，按各个部分的互动进行优化管理。专业管理使管理范围明确，有高度运用智性技术空间，而管理者又具有专业技能和专业教育的基础，有专业的自律性和约束力，就可以在管理范围内内，对管理事务直接作出判断、实施管理行为，以自身的责任能力和应用方式保证了管理的成效，具化了的目标。
4.重视双向效益
绩效管理存在双向效益，即绩效管理的效益和相关管理的效益。保证绩效管理过程，实现管理目标，达到绩效优化，推进企业党组各项工作是绩效的效益。管理者的效益则表现在对管理的个人或群体的必要褒奖，即物质的和精神的肯定、表扬、奖励。这之中，管理者必要的效益必须要充分重视，不能仅靠制度等的约束来强制性执行绩效管理目标。
5.控制运作到位
绩效管理是企业党组的一种管理行为，是组织表达要求的运作方式。实现绩效管理的目标，一个重要前提，就是必须进行目标掌控，并可以顺利予以实施或执行。没有控制就难以实施，绩效管理则无从说起。按此，可控目标和与运作就要注重在日常工作的各个环节中做到重积累、重成果、重时效和重考核；在绩效管理的运行中重快捷、重实效、重过程和重专业。
（二）实现目标的基本方法
绩效管理是用系统的方法，将复杂的绩效过程或行为，归纳为关键性的可控制目标的管理活动。要激励党组所有成员高效实现绩效管理目标，就要有正确的途径保证绩效管理目标的实现。
1.保证执行力效率
执行力就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业党组实现绩效管理目标转化成为工作效益和成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言，执行力就是办事能力；对团队而言，执行力就是战斗力；对党组而言，执行力就是掌控能力。抓好执行力的工作重在看执行的效率。这就需要及解决组织内部存在的执行力障碍，在搞好执行力的定位与配置基础上，保证个人个人按时按质按量完成自己的工作任务和党组在预定的时间内实现绩效管理的目标。
2.做好组织相关调配
组织调配要注重几个环节：搞好组织的机构配备、补充与完善，在运行环节上注意程序，抓好链接；在人员配备、岗位定责、任务落实等环节上做好充分准备，随时可以进入运作状态；结合党组具体情况，做好信息交流、利用、反馈工作，利用系统或机制运作优势，促进管理，创新思维，以有力的调配搞好工作。
3.运用模式循环保证成效
运用模式循环，即利用PDCA循环模式。该模式又叫“戴明循环”，简称“戴明环”。PDCA循环理论存在于所有领域，也适用于所有绩效管理过程，对于提高企业党组工作效率非常重要。P，即策划。根据的绩效管理的要求和组织的方针，建立必要的目标和过程；D，即实施过程；C，即检查。根据绩效管理的目标和要求，对管理过程进行监视和测量并有结果；A，即处置。指采取措施，以持续改进绩效管理过程或业绩。此中，A是四个循环中的关键环。运用这样的模式循环，可以使绩效管理全部过程始终处于循环和监控之中，从而保证了管理实效。
4.积极进行考核评价
考核评价对提高党组工作的绩效管理的目标质量非常重要。对党组自身和党员群体应进行认真考核，积极予以充分评价。在绩效管理目标的制度、人员、机构等多个方面做好目标制定、实际运行、资源职配、环节链接、组织成效、个人能力等的总结分析。考评要肯定优势，正视不足，为下一个绩效管理的循环提供运作参考范本或经验，并可以固化已有管理的系统或机制，促进其进一步创新。
二、企业党组绩效管理的基本内容
反映企业党组绩效管理的基本工作内容有绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。三大体系具体包括建立有效的绩效管理体系，制定和修订绩效考核方案；具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、分析、应用、归档等工作；负责核查管理者及相关人员的绩效考核结果，对异常结果进行纠偏；定期对党组绩效管理办法进行修正；受理管理者及相关人员的绩效考核投诉。
（一）构建完整的绩效指标体系
企业党组构建绩效指标体系，一是根据绩效管理目标的要求，设计党组绩效管理层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将关键绩效指标分解到部门和具体岗位；二是根据体系的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）；三是根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）；四是再根据岗位的不同设计参与人员的工作态度指标。
1.关键绩效指标的设计
关键绩效指标是用于衡量组织的人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标可以使党组绩效管理的领导者明确主要责任，并以此为基础，明确相关人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标设计主要依照企业党组绩效管理的标准、沟通、引导、内容和形式的五个基本要求来进行。运作程序为：构建各项绩效标准——沟通与反馈——积极引导组织——内容与形式的统一。这里要注意各个部分的有机互动与连接，以绩效管理的主线连接五个基本内容，使关键的绩效指标成为绩效指标体系的构建基础和核心。
2.岗位职责指标的落实
岗位职责指标指依据党组绩效管理体系内容设计出的各部门、岗位的具体指标。依岗定位，以位定人，也是关键绩效指标的延续和深化。分解、落实责任指标要有科学性、连续性和可操作性，要注意各岗位的总体意识，注意各绩效管理岗位的密切相关性责任指标的落实，同时注意发挥各岗位间的互动与监督作用。这里特别要坚持以人为本的原则，注意对责任人的选定，明确责任人的日常管理活动期限、有阶段的考核与监督，并根据实际情况进行必要的补充与调整。
3.岗位胜任特征指标的运用
岗位特征特征指标在党组绩效管理中基础性和决定性的作用明显。它为党组的绩效管理工作分析、人员组织、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力依据，是绩效管理的一种新基点。从工作分析看，依照胜任特征分析，突出看重工作绩效优异的党组人员具有的优异表现，并在表现中分析其相关联的特征及行为，然后结合这些特征和行为来制定岗位的职责内容，它具有更强的绩效预测性。从人员选拔看，更重视人员的核心的动机和特质表现，特别注重人员具备的深层次的胜任特征。这样可以避免传统的人员选拔看重人员的知识、技能等外显特征带来的选拔误区，减少工作失误。从绩效考核看，它通过优秀与普通的指标对比，进而确立可行的绩效考核指标。这样有数据对比优势和系统化的考核体系支撑，可以真实地反映人员的综合工作表现，提高他们的工作积极性。对于工作绩效不够理想的，则可以根据考核标准，通过培训或其他方式帮助其改善工作绩效，达到组织对员工的期望。基于胜任特征分析，要结合人员激励工作，以有针对性的激励措施来发掘组织、群体和个人的潜能，使绩效管理的持续性和创新性地开展，提升党组的管理水平，增强整体竞争力和内聚力。
4.工作态度指标的评价
企业党组工作态度指标主要有量化指标和定性指标。量化指标，即能用具体数据来体现的指标；定性指标，即无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。党组绩效管理量化指标可以通过部门、个人等的实际岗位情况、能力情况和职责承担情况划定责任，推进职配、实施，考核等工作。这些指标内容清楚，要求明清楚，有数据，有业绩，是绩效管理的主要内容，也能真实反映工作的行为与态度。定性指标则要根据相关人员的综合情况的描述和分析来进行岗位、职责等的定性，它不可预测和动态性要素变化比较大，具体对人员的工作负荷、工作态度、执行力、运作质量等进行定性，就要结合量化指标的进行分析，力求定性准确，尽量减少失误。量化指标的内容则要更为宽泛，指向范围更大，应该围绕个人的工作态度，平时工作业绩、个实际能力等来进行指标的定性，并要体现两个要素：一是现实的工作态度，二是潜在的变化要素。
（二）强化绩效考评运作体系
企业党组绩效考评运作体系是确党组保绩效管理成效的主要手段，也是党组绩效管理的一个重要的行为导向。党组的绩效不同于企业的其他考评，必须要突出党组自身工作绩效的重点，对党组全体成员工作绩效、工作行为、执行态度、具体业绩等进行考核评价。它还要与企业管理和企业文化有所关联，在考评中反映出企业的基本管理理念和管理方式，并有相当的一致性或同步性。
1.搞好考评事项分类
企业党组的绩效管理有自身的考评体系。根据党组绩效情况，对考评内容进行必要的分类是考评工作的第一步。按党组实际工作情况，可以分两大类：一种是将考评内容按绩效管理的不同对象和不同阶段进行分类。这样的分类以绩效为中心，按绩效管理的实施单元进行划分，以领导层、部门和个人三个层次为基点展开；另一种是按绩效大小，在年度、季度或月度时段内，将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评以及“工作态度”考评三个方面。分类也是一种管理的形式，分类的方式一经确定后，就要对考评内容进行具体划分，并保持内容的连贯性。