陈群英（四川华西集团有限公司租赁分公司）
[摘要]根据目前企业人力资源管理现状，本文以人力资源规划模块能力不足，指出了机构设置已难以适应形势发展、机构调整与分析功能不全、供给与需求再度扩大、制度创新难度明显增加等出现的一些新问题。同时，依据人员招聘与配置模块出现的偏差，进一步指出了招聘需求分析尚欠准确、工作和能力分析缺少创新、程序、策略、渠道和实施脱节、特殊政策与应变方案不足等新矛盾，为企业人力资源发展和创新提供了新的参照和比较。
[关键词]企业人力资源 规划 招聘 配置 问题
中图分类号C931.2 文献标识码A
人力资源（Human Resource）简称HR，又称劳动力资源或劳动力，是一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称，也是能够推动整个经济和社会发展、具有智力劳动能力和体力劳动的人口总和。随着知识经济时代的发展和全球一体化进程的加快，人力资源作为企业参与市场竞争的核心竞争力，表现出的企业人力资源八大模块运作，已成为企业参与竞争的最宝贵的资源，为企业竞争作提供着强力支撑。体现着企业人力资源总体数量和质量的八大模块，即人力资源的规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、职业生涯管理和人事管理，已成为企业人力资源管理的显著标志。在这些模块中，如何深化认识人力资源的规划、人员招聘与配置的基本模块作用及出现的一些新问题，新矛盾，进一步深化人力资源的开发与利用，实现人力资源可持续和开创性地发展，并保持强劲的生命力和竞争力，正是现代企业经营者和管理者们要进行探索与研究的新课题。
一、人力资源规划能力不足
国际知名管理咨询机构曾对中国职业经理人所做的一次调查表明，在10大管理难题中，强调人力资源开发和规划以建立优质的人才机制发挥优势，留住人才问题已跃居第三位。人力资源规划能力不足，已难以适应当前企业人力需求是一个重要原因。人力资源规划的主要内涵，就是制定资源发展战略，通过对这种资源自身状况和管理现状，把握人力资源未来的工作重点和方向，由此以具体的方案或计划，以保证目标的顺利实现。人力资源规划能力不足主要内容体现在五个方面。
（一）机构设置已难以适应形势发展
人力资源机构设置历来是重中之重的工作项目，建立相应机构，配置相应人员，完善相应制度等，不少企业已取得明显成效。随着社会和经济发展，机构表现出的配套、调整和充实能力难以满足人力资源发展的实际需求问题也凸现出来，对企业人力资源发展的滞后作用越来越明显。
1.机构配置优化程度不高
现有的人力资源管理与运作机构出现两种新的情况：一种是不少企业依然沿袭原有的机构模式，即企业改制前的劳动人事运行模式，它只是在人员、设置等要素上进行了微调，机构改变了称谓而已，并没有依据人力资源发展现状随时进行必要的调整或补充。另一种是机构与其他机构交叉混杂，人员兼职情况突出，专职的管理者没有充分到位，影响了人力资源的管理和运作绩效。不少企业为减少开支，节约资源，采用了党组、行政或工会结合运作方式。即人力资源管理者又可能兼职于企业党组或企业工会的其他工作，实行“一班人马两个牌子”的运行模式。对于大中型的国有企业或股份制企业，虽然看似机构独立，各司其职，但实际上仍然有兼职情况出现，机构设置不尽合理的情况也比较普遍。这些沿袭与交叉的运作，导致人力资源管理与运作优化程度不高，引发出就一些新的问题。它表现在人力资源机构供给与需求差异性的矛盾冲突愈发明显；对人力资源机构现状没有具体的数据收集、分析和统计，并依据分析数据和结果，结合机构运作，制定相应的优化方案；机构编制与运作模式创新度不够，观念陈旧，机构老化现象还在逐步扩大，影响了人力资源机构与制度的双向建设，影响了人力资源的新开发与新利用。
2.机构缺乏外部优化条件
按人力资源管理、运作和机构自身的发展特征，对机构设置、人员选配的要求历来严格，企业人力资源管理部门依赖外部条件的程度也很高。它包括人员选择、机构设立、制度建设等，受制于企业党组和行政组织，规范性、严谨性极强。外部条件优化程度不高，人力资源的管理与运作则难难以完成工作目标，实现预期工作绩效。人力资源缺乏外部新的优化条件，比较集中的问题在简单执行，开发不力，导致企业人力资源延续性的隐性浪费；投入不多却要求越来越高，方案、管理等具体运作缺少相应的人力和物力保证；信息传播、利用和反馈不畅，缺乏人力资源机构、改革、设置、举措、运作等新情况、新信息的吸收和交流，自我封闭情况更加突出；管理和运作更多安于现状，管理过程缺少了对人文要素的利用，以人为本常常成了“因人而本，因事而本”；企业领导层按目标、按计划，按部署，照本宣科，企业的人力资源机构为工作而设，为办事而动，很少考虑机构自身能动性发挥，以及发展与创新。
（二）机构调整与分析功能不全
人力资源机构调整与分析功能，主要反映在制定相关的人力资源规划有助企业实施人力战略目标、任务和计划定和实施时，配置不齐，影响功能发挥和分析力度，出现执行过程的环节偏差。
1.具体管理和开发受到制约
机构调整与分析功能不全，导致具体管理与执行脱节，管理没有充分到位；管理制度建设适配度差，难以对新情况、新问题进行及时处置、调配，管理满足不了实际需求；依靠旧有管理模式管理评价与考核创新度不高，宏观性管理机制建设滞后，缺乏指导性，微观性管理缺乏针对性的新情况比较突出。管理不足，资源开发受到更多制约。相关资料表明：人力资源开发的具体项目具化性较差。设计具体的企业招聘、培训、职业设计和实施等不尽人意的还比较多。培训留于形式，岗位实效验证不足，考核评价乏力一直没有得到根本扭转。至于相关人员的职业设计等，现在又面临两个新的难题：一个是人力资源机构的管理者自身受到多样影响，技能单一，自身解决不了职业设计等诸多课题；另一个是职业设计等外聘相关专业人士参与助推时，又面临高额费用、人员难以集中、人员素质参差不齐、理论联系实际的对比差等因素影响，多数企业几乎不可正常进开展此类工作。在面对人力资源发展日益创新的新形势下，这些弊端越发凸显出来，对人力资源管理和运作带来了新的挑战。
2.调整与分析缺乏战略性考虑
企业人力资源的管理与运作，对宏观性的思考历来不多，类似企业改制那样战略性的举措极少。这样就出现的两个对立性极强的新矛盾：一个是企业人力资源管理限于企业自身，只被视为社会人力资源宏观性开发利用的一个局部，涉及微观的管理特别多；另一个是企业人力机构不会考虑企业人力资源的“自我宏观”，即企业的人力资源宏观问题，一般没有制定宏观性人力资源开发规划或计划，因而企业没有置身于更大范围的人力资源的创新、交流与互动。反映在企业近期、中期或长期的发展规划中，人力资源的开发利用被次要化，边缘化，企业更多会考虑经济效益和发展目标。企业多数没有战略性考虑，人才资源、人力资本两大发展核心没有充分发挥作用，致使人力资源发展后劲不大。目前，多数企业仍然安于目前的一般性操作，按已有模式或规程进行人力资源计划与方案的实施，没有进一步为企业经营者和管理者提供人力资源相关信息，对企业人力资源进行科学有效的战略性决策和制度建设。
（三）供给与需求再度滞后
人力资源需求是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测或评估，从而实现人力资源的平衡发展。实现供给与需求的互动有四个基本条件：首先，预测、决策和实施要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况；其次，为企业的发展规划和具体实施服务，这是供给与需求的根本目的；再次，应有相当的数据分析与预测保证，突出供给与需求的科学性、经济性和可行性；最后，预测供给与需求的内容是反映现实和未来人力资源的数量、质量和结构情况，应该具有相当的预见性、可选性和科学性。
1.供给和需求差距再度扩大
供给和需求出现差度，最明显的表现是企业自身人才资源紧张，供能下降，而对人才的需求却越来越大。这种带有普遍性的情况，引发出的现实与未来需求链接，自我积累能力、内外配置手段、供给与需求新的缺口等新问题，直接对资源供给和需求构成了威胁。出现供给和需求差距缘于几个诱导因素：企业员工各种方式的不断变化，基层在岗离岗的人员进出、临时性雇佣人员、中层人员变动等流程在不断加大，人才机制或体系运作不畅；企业人才引进与利用欠缺最新数据或最新信息，缺少比较与参考，也影响到自身的管理和运作能力下降，波及到对人力资源的更多开发与有效利用；体现企业的人力资源相关数量、质量、年龄、知识等人力总体情况不明或变化过大，致使管理和其他工作流程的预测、设计、实施、评价和考核等出现偏差。尤其对人才培养、利用、待遇、流失等的分析不够详尽，使得供给和需求的综合性功能发挥不好；机构受人员配置、工作职能交叉等影响，缺乏机构再生的功能动力，难以对人力资源的供给和需求发展进行可靠预测。
2.供给和需求的质量不理想
目前，不少企业人力资源管理的分析判断依然采用的是简单的，主要适用于短期预测和分析的管理人员判断法。它是依据企业各级管理人员自己的经验和直接操作，自下而上确定未来所需人员的一种方法。这种粗浅的人力需求预测与分析，目的明确，取向简单，不具备管理的深度与广度。此外，企业人力资源管理还采用相应的经验预测法。它主要依据以前的人力资源管理的经验，对现实的人力资源需求进行预测分析。由于企业人力资源管理范围相对狭小，信息不太畅通，数据比较率不高，加上不同人存在的经验差别、不同员工实际能力的差别，特别是企业不同管理人员、销售人员在能力、素质、业绩上的差别，所以，采用经验预测法方法预测企业人员需求，经验的积累和预测的准确对现有的管理者提出了更高的要求。企业人力资源的管理和运作，在极为简单的模式运用下，人力资源的分析判断必然会面临更大的挑战。此外，供给和需求的质量不理想还表现在相应的质量资源规划者、管理者或执行者观念陈旧，思维保守，分析判断能力明显不足。他们中不少人不了解当前人力资源开发、利用和持续发展的新动向、新课题和新变化，运用新思维、新模式的频率极低，要反映这样的供求关系并要有相当的质量则非常难。
据某人力资源研究机运用趋势分析法、德尔菲法等常见模式的运用实效调查，不少管理者基于人力资源管理与运作的差异性认识和综合能力不足，出现了非常明显的错判。德尔菲法通过人力资源机构作为中间人，将专家、一线管理者或高层经理等多次预测分析某个领域发展趋势而将各自单独提出的意见集中起来，然后加以归纳后再馈给他们，修改其预测并说明修改的原因。在重复这一循环3至5次后，使人们的意见趋于一致。在结果中，参与测试的答非所问的不少，多雷同，无创意。没有较好的创新性预测与分析。在分析趋势分析法中，要求参与者在确定某因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源需求的基本思路后，这个因素应该满足的两个条件，即这个因素至少应满足两个条件：一是组织因素应与组织的基本特性直接相关；二是所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。对此，基本把握两个条件可以做出正确预测分析的不到参与者的是三分之一。在利用用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个最简单的模式标识出来是时，绝大多数对此一筹莫展，难以应答。
（四）制度创新难度明显增加
人力资源制度建设非常重要，一直是人力资源发展的必备基础。制度建设主要依靠两个大的因素，即制度建设的人文因素和制度因素。其中，人文因素占有突出地位，增加了人力资源建设的丰富内涵。随着对人力资源人文因素探索与研究的逐步加深，资源要素更加丰富多彩，引发的制度建设的新课题也越来越多，制度建设的可选性和持续性体现更为充分。由此，制度建设的创新难度已超过以往任何时候。它主要集中在四个有代表性的方面。