李科（中国人民财产保险股份有限公司成都市青羊支公司）
[摘要]财保企业财务管理现状提示了在管理过程中存在的一些具有普遍性的问题。根据这些现状，本文进一步提出了促进财务管理的相应对策，对财务管理的优化进行了创新性阐述。
[关键词]财保企业 管理现状 对策
中图分类号F842 文献标识码A
银行、保险与与信托投资称为现代金融业的三大支柱。保险业作为三大支柱之一，地位举足轻重。其中，以财险为保险主体的财产保险（下称财保企业）企业自身更具有明显的经营与管理特征，对内部财务管理必备的经营风险、转移风险等的职能要求更高。它所涉及的管理控制风险、人力资本风险和经营的战略风险等，自身依附性极强，运载系数大，要素活跃，可变性强，预测性差，对提升财务管理的风险意识与风险防范提出了更高的要求。
一、财保企业财务管理的现状
依据IAA风险结构划分，财保企业自身风险有资产风险、负债风险、资产负债管理和操作风险四大类。其中，财务管理主要涉及的操作风险，又包含人力资本风险、管理控制风险等多样性风险，影响着财保企业财务管理的运行手段与模式。随着财保业的不断发展，经营规模的进一步扩大，财务管理已面临两个新的变化，即一偿还能力为基础的操作风险在不断扩大，财务管理的风险种类在逐步增加；反之现有的财务管理配套不力，反应迟钝，管理滞后，创新乏力，财务管理现状不容乐观。
（一）财务管理风险意识淡化
财保企业财务管理存在的各种风险，一直是财务管理极为重要的预警和防范对象。管理作为一种职能反映，各种具体管理风险的承载力极大，化解要求极高。这样特殊与专一共举的财务管理，存在事实上的管理单一，相应制度监管乏力与管理层面被日益固态化的情况。一切可以按部就班，照章执行的现状所形成的管理既定模式或管理习惯，管理者的风险意识常常容易被淡漠，风险抵御能力被弱化，一旦面对风险事故，便举措不力，或责任上交，或推诿规避，有效常常管理难以到位。财务管理风险意识淡化还表现在几个深层次的管理环节上：一是财务管理在职能上没有完全融入企业的全面管理，简单的财务被动式控制形态比较明显，深化管理的空间狭小；二是财务管理平面化，单线条上下对应，管理依然比较粗放。特别是在一些基层单位，财务管理风险还没有完全进入常规性管理，从保单运作到最后的保险完成，中间诸多环节受控度小，随意性大，监控不力，加重了风险管理难度；三是个别财务管理者管理技能、财务学识、操作方法、责任意识等淡化明显，难以面对市场、信用、经营、控制等等多样性风险，承担风险责任并进行有效管理；四是对财务能动管理、绩效评估、资本化运作、信息利用等管理常常处于无序状态，意识、观念、行为等无承担、无作为表现比较明显。
（二）财务管理整体绩效不明显
财保企业强化财务管理的基本作为之一，就是管理理念与机构作为的和谐并存与有机互动。前者主导性强，是管理思维、观念的具体体现，有相当的持续性和创意性要求，对建立相应的风险机构关系重大。后者是思维、观念等的行为与形态体现，表现在以机构的形式来进行有效的管理以取得绩效价值。管理的风险意识的淡漠，必然导致理念陈旧，创意与开拓不力，进而影响财务管理的绩效成果。资料表明：不少财保企业，尤其是一些基层分支机构，财务管理理念反映较差，没有建立健全财务风险管理体系、风险管理监控班子和相应的防灾防损举措。单一的财务管理导致机构亦配置欠缺，人力、物力难以到位依然比较突出。按照财保企业的财务管理要求，已设立的财务稽核部门技术力量严重不足，功能难以发挥，无法在客观上强化财务管理，进行全力监控，更难以对整个财务的风险管理进行预测、分析、策划、实施与考核。这样，财务管理绩效所反映的各项绩效中，除经营性指标的大量数据显示经营绩效外，其他绩效，如风险管理、人力资本管理、经营风险介入等分项管理综合性绩效测量、绩效评估、动态调整、资源最优配置、实际盈利水平分析等，都没有形成最终的绩效体系。经营业绩单打一情况没有突破性改变。
（三）管理者综合素质参差不齐
财务管理者的综合素质状态对财务管理影响极大，往往会左右财务管理的运行效果与管理绩效。它表现在：其一，具有相应的学历或学识，但技能高低参差不齐，一些管理者个人实际财务管理掌控能力薄弱；其二，继续学习能力欠缺，满足现状，不求上进，知识经济与技能转型表现不尽人意，个人综合能力明显滞后；其三，财务管理存在的法人代表任命制或上级委派制，在相当程度上承袭了原国有企业的用人之道，股份制企业法人治理模式被表面化，几乎没有实质性的渗透或突破，人力资源的竞争与转换机制运作表现不充分，影响了财务管理人才的开发与利用；其四，现有的财保企业与寿保企业一样，两大国有控股之下形成的经营垄断性，在财力、物力、人力、资源、运作等均在同行占有绝对优势，唯我独尊，导致自身竞争力不断隐性退化，财务管理遵循现有模式，使不少财务管理者与国外先进的管理意识、管理理念、管理模式等已形成了不小的“代沟”；其五，为保险业的经营特性所定，财务管理人员与保险业务人员一样，用样存在着人才流失问题，造成财务管理者的引进、任用、培养等链条脱节，财务管理布局失衡，此强彼弱的局部反映比较明显，对财务管理大局构成了潜在威胁。
（四）财务风险管理缺乏执行力
财保企业的财务管理风险的类别不少，表现形态就来自两个方面。从明的执行力看，企业的经营业务主要靠当地保费收入的多少来衡量经营业绩。保费量将直接与市场份额挂钩，那么市场份额即市场占有率便成了企业的重中之重的经营指标。这样做的结果是导致企业经营过分看重规模，重速度，轻质量，低价格竞争份额、承保盲目加大，增加了财务管理的难度和绩效。由于财务管理就可能出现年初或年中明帐看似清清楚楚，年终岁末却空帐、呆账、死账时有发生，财务管理常常出手无策，企业出现“空头业绩”。从暗的执行力看，企业经营以市场份额多少为经营业绩，经营操作不明朗，对风险认识不足。加上为求市场份额，一些经营方式从设计到推出，并没有认真权衡利弊，可信度与可选度存在隐性缺失，成了一种潜在的暗风险。同时，经营质量下降与财务的管理不对称，还极易引发企业的多种风险发生。暗风险带来的执行力的模糊特征，往往加重了财务管理的内在压力，短期的，突进性的经营，不仅使财务管理短期化，还会极大地影响到企业财务的决策与实施，财务管理的法规基础、制度环境、操控体系，运作绩效等，都会受到极大牵制，执行空间被偏平化，加大了执行力难度。
（五）管理协调平衡能力不足
财务的风险管理，从企业内部与外部两个剖面看，如何实现二者之间的协调平衡发展，一直是财保企业的一个难点。在通常情况下，过度淡化外来财务风险，看重内部财务风险，管理失衡的现象在不少财保企业中还比较突出。仅仅把握保费催缴、入库，统计好相关数据等，在扩展市场份额的激烈竞争中，要达到管理内外平衡，协调发展已成为发展的瓶颈。财务管理协调平衡能力不足主要表现在四个方面：首先，财务管理人员与具体各个客户之间存在隔断，不了解具体客户的财务状况。这种仅靠企业经营人员的运作与举荐，财务只是被动办理财务手续，完成财务的进出管理，客观上误导性极大，最容易出现操作风险；其次，同行竞争影响市场行为规范。由于企业经营机构的具体经营人员操作简单，与客户一对一的经营方式非常普遍，财务人员坐等、坐办、坐收，没有适当的监控程序或手段进行匹配，管理人员对保费缴纳等介入性差，一边倒的管理运作，极易造成风险管理的整体失衡；再次，在相关的法律法规滞后和行业组织自律性差的情况下，财务管理者对一些保险中介经营资格、职业道德状况、运作基本手段等不了解，对中介机构等可能带来的风险举措贫乏，防范不力，难以进行有效控制；最后，财务管理被动，协调平衡能力不足，难以主动出击，面对一些负面影响认识不足，对可能出现的保险欺诈等对应的管控措施到位率极低，防范难度在进一步加大。
（六）财务管理上下监控不到位
财保企业财务管理链接上级财务管理部门，下接一些分支机构，处于财务管理的中间环节。对上而言，财务管理职责就是按时提供企业财务报表，接受相关财务检查监督等，更多依赖数据进行管理。至于上级部门知道多少具体财务情况、财务运行现状存在的问题等，并不十分清楚。对下而言，财务管理并不十分了解各分支经营机构具体经营情况，不清楚这些分支经营机构可能或正在面对的一些经营风险。加上一些分支机构，特别是一些基层保险单位和中介机构违背市场规律，盲目发展与违规经营，更多通过合同外口头承诺、系统外违规操作等方式来争取业的状况，使非理性竞争手段更为隐性化，渗透化，致使管理难度进一步加大，监控失衡，财务管理的处置能力、偿付能力、追欠能力等均受到相当威胁。同时，这些分支机构自身管理过失，数据不规范，经营人员未在规定时间将投保资料和保费及时上缴，结果造成上、中、下三级财务管理的经营数据与财务数据不匹配，不统一，有的甚至成了一笔难以理清的糊涂账。
（七）难以介入人力资本管理运作
财务管理的一个重要管理核心，就是对人力资本的风险管理。保险业的快速发展对人才的需求越来越大，人才供应脱节的现象非常明显。财保企业同样如此，同行之间彼此“挖人策反”的现状，使财务管理对人力资本的掌控难度越来越大。在当前人权、财权高度集中于企业一把手，或者两权被高度集中于上一级单位的情况下，财务管理涉及到人力资本管理，是看有资本而实际并无资本管理可言，空对空情况普遍存在。在这种基础上，财务管理基本没有涉足到人才引进、人才素质、个人品质、个人能力等多个方面内容的人力资本工作，更没有介入过问人才队伍建设，人才结构调整等关键性实施环节。调查表明，财保企业的财务管理机构对人力资本的风险管理几乎成了一项管理空白。对于企业自身人力队伍建设、人力资本开发与利用，财务管理没有实质的知情权、建议权、参与权与监督权。这样的真空，必然会影响企业自身队伍的建设与稳定，难以有效防止企业人员跳槽现象，对杜绝市场跳蚤更是难上加难。
（八）管理的动态管理能量不足
财保企业的财务管理主要形式仍然是大量的静态性的报表，经营状况多依据月度、季度报表进行经营绩效分析。这种事后的分析与评价，难以及时反映相关经营情况与财务管理实际运作情况。它更多看重数据，看重相关指标是否达标的静态表现，很少动态的分析与总结，更难以在事前或事中对不理想的指标及时进行调控与修正。管理能量不足，带来的财务管理风险明显存在四个纰漏：一是管理过程中没有实实在在的风险掌控能力与举措，出现问题难以按相关规程进行及时处理；二是对相关分支机构所分解的具体经营指标难以量化，缺乏财务监督，事后弥补性的管理非常被动，出现管理被异化的情况，即经营常常左右财务管理管理，管理对经营的能动反应或介入几乎消失；三是缺乏风险管理评估体系，没有相应的分析与评价系统进行相关指标的量化，没有评价、考核与总结的动力；四是风险指标、行动绩效与监控操作不协调，财务管理常常无所适从，仅能依靠呆板的数据进行对应管理，导致一些经营的呆帐、死账一拖再拖，久而不决。财务管理动态能量不足，举措不力，报表来报表去，加之配套、监控措施不到位，很难在经营全过程中积极发挥作用，管理的针对性与主动性没有渗透到经营的各个环节，被动管理，被动处置对财务的综合性管理阻碍极大，影响不小。