为了全面总结“百年行庆”活动，让社会各界深入了解百年中行，省分行历时半年，精心编辑设计了大型画册《中行记忆——献给中国银行百年华诞》。这是省分行第一次以行庆为主题编印大型画册，将进一步扩大中行知名度和美誉度，提升百年中行品牌形象。此外，省分行还根据省修志办要求，组织开展《甘肃省金融志》（中行部分）的编撰工作，回顾总结甘肃省分行1986—2007年的发展历程。
三、全方位展现中行品牌形象。省分行严格使用总行下发的“百年中行”企业形象广告素材，整合资源投放，对于新设计的业务、产品广告一律采用“百年中行”主题模板，各类广告及营销宣传品、赞助活动等均采用“百年中行”组合标识，切实提高广告设计的专业性和创意性，着力提升广告品质，让百年中行品牌始终饱含时代气息。
（马晓敏）
【人力资源管理】2012年，人力资源管理工作积极完善考核激励机制，优化战略导向的人力资源配置与管理，各项工作措施得到了有效落实，为全行各项业务健康发展提供了坚实的人力资源保障。
一、全面加强各级领导班子优化调整工作。2012年，对57个分支行、省分行部门开展了班子考察考评工作。先后对21家分支行和省分行17个部门的领导班子进行了调整补充和岗位交流，全年共调整补充各级班子成员75人。
二、积极调整员工队伍结构，落实人员招聘配置计划。根据分行机构发展规划中用人需求，组织2012年招聘工作，共招收260人，其中校园招聘104人。开展了2012年度优秀派遣员工选聘工作，共有72名优秀劳务派遣员工选聘为编内合同工。
三、全面落实营业网点人力资源标准化岗位配置工作。下发《甘肃省分行营业网点标准化岗位配置方案（2012年版）》，进一步明确营业网点的等级分类、岗位职责、人员配置标准、编制管理规范，建立了与网点类型、业务规模、价值贡献挂钩的网点人员配置模型，并按照“保障重点、优化队伍、提升绩效”的原则，对全辖129家营业网点（含各行营业部）进行人员标准化配置。同时，对各行员工配置结构进行分析，针对各行部稀缺专业、稀缺人才，开展定向的内外部竞聘、选聘工作，调整岗位104人，提任主管8人，进一步提高招聘配置工作的针对性。
四、加强人工成本管控，不断提高薪酬激励和投入产出效能。制定下发《中国银行甘肃省分行2012年人事费用管理办法》和《中国银行甘肃省分行网点标准化岗位配置员工薪酬调整实施细则》，将网点成长进步和员工个人效益统一起来，实现机构业务成长与员工收入提升双赢的局面。制定下发《中国银行甘肃省分行客户经理、消贷经理、理财经理、大堂经理、柜员等考核激励办法》，为员工自我价值的实现打造更宽阔的平台。
五、加强绩效管理工作，大力突出绩效考核的战略导向作用。对省分行部门考核，引入板块管理理念，增加对公司及个金板块的考核，引导板块部门更好地发挥组织协调和牵头作用。建立更加完善的条块结合的“矩阵式”绩效管理模式。建立以岗位职责为基础、以效益创造为导向的绩效考评模式，推动各类客户经理完成或超越设定的考评目标。通过加强条线绩效管理，使省分行的经营管理目标和绩效导向直接贯穿到基层员工，实现扁平化管理。
六、加强条线内控合规管理，提高人事服务水平。认真做好人力资源条线KRI（关键风险指标）、LDC（操作风险损失数据）及其他内控数据收集、分析与检查工作。按照《人事档案管理办法》的相关规定，指导各行部开展了2011年绩效考核、职位晋升等相关材料的整理、归档工作。
七、加强培训开发工作，提升队伍整体素质。2012年共举办各类培训72期，培训各级各类员工7443人次，其中面授培训53期，培训3541人次；视频培训17期，培训3655人次；网络培训2期，培训237人次。选拔二级分行、兰州城区管辖支行及单点、双管支行行长30人次参加总行举办的相关培训；选拔网点主任及师资力量16人次参加总行举办的相关培训。通过培训在线系统组织全行岗位任职资格考试16场次，参加人数3432人次。选派176人次参加了总行国内外培训。
（沈凌云梁元福）
【机构管理】2012年，机构管理工作以优化机构布局和管理架构、提升机构综合效能为目标，加大机构迁址、改造、升格以及撤并低产低效机构工作力度，调整部门业务架构和流程，提高资源配置效率，全辖各级机构的管理效能和服务能力得到进一步提升。
一、进一步优化机构网点布局和管理模式。通过迁址、升格、临时停业、撤并、调整隶属关系等方式，着力提升全行机构对外形象、营销层级、管理效能和服务能力。全年共对16家位置不佳的机构进行迁址；对5家装修陈旧的机构进行原址扩租改造；将8家分理处升格为经营性支行，全行支行以上机构占比达到98.50%；对兰州城区6家低产低效机构实施临时停业；撤销1家低产低效机构。同时，推进机构扁平化管理、精简管理层级等工作，撤销1家兰州城区管辖支行，把6家兰州城区大中型经营性支行隶属关系变更为由省分行直接管辖，加强对其资源支持与业务指导力度，提升市场竞争力。根据行政区划优化网点管理架构，调整了另外8家兰州城区网点的隶属关系，降低了管理成本。
二、优化和调整省分行及管辖行本部组织架构。根据总行要求和省分行工作安排，进一步明确部门职能定位，实现资源优化配置和有效投入，将有限的资源向创造效益多的部门和岗位配置、倾斜。完善省分行资金业务组织架构，优化信息科技部业务架构；对行政事业机构业务、投资银行与养老金业务实行模块化管理；按照专业化、集约化管理的原则，设置省分行票据业务中心、贵金属销售中心、配管中心。在部分二级分行设立国际结算部；在二级分行、管辖支行公司业务部内设“中小企业贷款团队”和“金融市场团队”，个人金融部内设“个人贷款团队”和“银行卡团队”。对调整的部门及团队的管理职能和工作职责进行重新梳理和明确，促进管理效能的提升。
三、编写机构管理工作操作规程。编写《甘肃省分行机构管理工作操作规程》，对机构的规划、设立、升格、撤销、临时停业、更名、变更营业场所、变更隶属关系、变更业务范围、机构信息管理、证照管理、高级管理人员任职资格管理、机构季报的编制和报送、内设机构管理等工作进行规范，提高了机构管理工作效率。
四、行政许可事项报批及其他工作。顺利完成机构迁址、升格、临时停业、撤并、调整隶属关系、增加业务范围等行政许可事项的报批、报备工作，及时报告机构管理重大事项，认真配合监管部门开展工作检查和自查，积极报送相关报表和材料。根据高管人员调整情况，办理26名高级管理人员任职资格核准、备案手续，并先后5次组织兰州城区55人参加任职资格考试。指导和督促分支机构做好机构变更信息维护、证照管理及年检等工作。
（包兴平）
【财务管理】2012年，财务管理工作全面贯彻“扩规模、攻弱项、防风险、上水平、创一流”的工作思路，始终以提升经济效益和增强市场竞争力为目标，不断优化财务资源配置机制，加强绩效考核管理指导，取得了良好成效。
一、以效益为导向，强化预算与考核管理，不断提升财务管理市场化水平。一是对2012年的各项业务指标，按照板块、条线、分支机构矩阵式管理的要求，完成了存款、贷款、计费收入、中间业务收入、交叉销售、重点绩效指标和其他指标等项目的编制、下达、监测和通报工作。二是对辖内分支机构考核办法进行了修改，突出重点，以提升综合效益、加强客户基础建设和市场竞争力为核心设置。
二、优化资源配置，指导各分支行合理使用财务费用。建立了费用按旬监控的制度，将“费用开支有计划、费用报销有审批、开支进度有控制、专控费用有上限、营销开支要合理”的费用价值观快速传递到各行部。对各项费用开支的资金流向给予重点关注，切实强化费用开支的要件完整性、资金合理性、逻辑连续性，在实际工作中严格控制资金流向不一致，特别是大额现金开支的情况，积极防范财务风险。敦促各行部努力提高费用资源使用效率，严格控制低效投入，杜绝超标准营销，在严格执行总行费用管控措施的同时，最大限度地将费用资源投入到最能产生效益的业务活动中去。
三、密切关注资金动态，认真贯彻总行的利率政策。一是进一步提高头寸预报准确度，争创流动性奖励；及时登记头寸预报台账，根据头寸预报考核办法每周下发考核表，年末调整考核利润；深入研究大额资金波动对流动性的影响，积极探索应对市场资金波动的管理措施。二是密切跟踪市场利率走势，结合自身业务的发展特点，指导业务部门积极调整贷款利率定价策略，严格控制贷款利率下浮，努力完成目标任务。三是及时传导FTP管理理念，积极引导全行对全额模式下内部资金管理的重视和运用，优化业务结构，提升息差水平。
四、以提升综合效益为导向，加强经济资本管理，不断提升财务管理的精细化水平。一是加强经济资本管理。积极创新管理手段，建立刚性预算指标，通过资本和资本回报率来约束和指导业务发展。二是加强经济资本指标监测与分析，对占用经济资本的资产结构进行详细分析。三是加强对全辖经济资本报表的检查，避免由于报表填报不完整所导致的资本占用虚高。四是对部分逾期跟单信用证资本占用情况进行风险提示，并帮助分析压降空间，制定压降措施。
五、统筹管理中间业务收入。一是紧紧盯住重点产品线，加强日常通报和推动，确保实现重点产品线收入目标。二是对各类中间业务产品进行梳理，认真分析与同业差距大的业务品种。三是重点研究投行业务收入情况，在投行业务上实现突破。
六、加强信息数据质量管理，提升信息支持力度。组织省分行风险管理部、公司业务部、个人金融部召开数据质量情况通报会，就整改工作提出具体要求，认真落实责任人制度。经各部门努力，企业征信、个人征信、客户风险统计、客户的信息质量等明显提升。
七、严格执行采购流程，加强固定资产的管理。坚持以预算管理为前提，立项批准为依据，遵循依法合规、公开透明、有效制约、注重效率的原则，开展采购评审工作。组织完成省分行本部闲置固定资产清理及报废工作，并按照省分行资产处置委员会批复要求，由各条线管理部门组成报废资产清理处置小组，对清理报废的闲置资产予以处置，同时完成相关账务处理工作，确保固定资产账卡、账账、账实相符。
八、加强会计制度建设，完善各类规章制度。针对新系统业务和会计流程的巨大变化，及时制定、修订和转发各类业务核算办法、操作流程、实施细则、管理制度，对现行有效的财务管理规章制度进行全面清理评估，废止不适用的规章制度，及时制定或修订新的管理规定及实施细则，确保各项业务有章可循，指导和规范财务管理业务操作，确保各项业务有序开展。
九、规范会计核算管理，提升内控管理水平。一是积极在全辖范围内开展自查清理，有效落实财政监察专员办事处2011年会计信息质量检查问题的整改。二是明确审批流程，进一步规范手工计结息业务管理。三是加强会计核算管理及综合账务监控，细化会计非现场监管工作。四是严格落实二道防线管控要求，积极开展财会条线现场检查工作。
（乔华利）
【风险管理】2012年，中国银行甘肃省分行积极传导全面、主动、量化的风险管理理念，不断完善授信决策、监控预警、风险报告体系，确保资产质量稳定，有力促进各项业务的持续健康发展。
一、引导业务发展，持续优化信贷结构。一是健全授信政策制度体系。加强对地区发展规划和产业布局的跟踪，修订《中国银行甘肃省分行公司授信指引（2012年版）》；出台装备制造、公路、火力发电、水泥制品、文化等5个行业的授信指导意见；编写了《中国银行甘肃省分行公司授信业务工作手册（2012年版）》；制定了《中国银行甘肃省分行中型客户授信业务拓展指导意见（试行版）》。二是加大非不良客户主动压缩退出力度，落实名单式管理，将风险大、资本占用高、综合收益低的客户纳入压缩退出清单，为收益更高、资本占用更低的优质客户腾出发展空间。截至2012年末，按行业统计前三大授信行业分别为：电力、燃气及水的生产和供应业，制造业，采矿业，合计占比59.90%，较上年下降8.88个百分点，授信结构进一步优化。