通过员工建议，西门子营造了非常活跃的气氛，每个员工都充分发挥自己的聪明才智，为公司业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通都为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了员工的主人翁意识，真正使每一名员工成为西门子“企业内部的企业家”。
西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动到操作实施，全部由小组负责。小组成员每年都要更新，实行“6进6出”原则，以保证调查结果的客观性。
通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构内部迅速地流动，就像肌肉的筋脉一般为西门子的庞大机体带来了活力，使西门子这个产业巨头变得更加灵活而敏锐。
明智的领导者提倡的是全面交流。在全方位交流中，公司的各种情况，包括赢利情况、组织成员的结构、面临的困境及最新战略，都能被所有的员工第一时间掌握，这样，能建立互相信任的良好气氛，让所有员工更加真诚，使公司上下团结一致，保持高度的凝聚力和向心力。让员工随时了解企业的各种情况，客观公正对待他们的意见和建议，员工就会感到受重视，进而就会产生与企业荣辱与共的意愿，认真履行自己的职责，为公司承担更多责任，千方百计提高自己的能力，并为企业的发展出谋献策。在一个推崇全方位交流的企业中，每个人都明确知道别人对自己的期望，也知道自己该干什么和该怎么做。
1.组织中的沟通对于组织激励有什么样的影响？
2.西门子为什么提出让员工成为“企业内部的企业家”的理念？这对组织激励有什么帮助？
网络时代的激励不再是以罚为主或以奖为主的奖惩激励，而是努力体验个体、特别是有价值的个体需要什么，怎样在工作过程中满足他们的需要的激励。换句话说，网络时代需要的是进行价值激励，而不是简单的赏罚。
价值激励的核心点不在于组织要什么，而是要考虑有价值的人要什么；不是考虑组织要什么，而是考虑跟着组织的一大批人心里要的是什么。所以，原有的奖惩激励无论是以奖为主还是以罚为主的激励方式，在面对未来调动人的积极性、使人创造价值的局限性已经越来越大。组织必须创造一种模式，让个人的价值与组织的价值更好地结合。我们要用“空杯”心态来体验每个跟着组织走的人要的是什么。
进入网络时代，在“钱、财、权、色、名”这些追随者的需求点中，我们更要注意“钱、财”等物质之外的非物质激励需求。比如新疆公开选拔厅级干部就是这方面的一个典型案例。通过公开、公正的方式从基层选拔高级干部可以给基层的干部以极大的激励。希尔顿的用人之道则凸显“信任”和“授权”激励的价值。“用人不疑，疑人不用。”希尔顿通过给予员工信任大幅度提升了员工的工作积极性，从而为组织创造价值。《倾听心声，从情感上赢得员工》这个案例同样也是授权激励方面的一个探索。而西门子公司则从加强组织沟通入手，倾听员工的心声，进而让员工参与到企业的战略和运营当中，让员工在企业中有主人翁的荣誉感，这也是一种非物质激励的好方式。
6.2价值激励的着眼点：
让人感觉好
当金融危机来临时
2008年金融危机席卷全球，许多企业的现金流受到了严重影响，并因此导致了劳资方面的问题。与此同时，也有一些企业通过薪酬方面的制度改革实现了有效激励，化危为机，为金融危机后的再度崛起打下了良好的基础。
A公司就在年终奖的发放上动了脑筋。
当业务部的王经理心怀忐忑地来到总经理办公室，总经理诚恳地对他说：“王经理，虽然公司也遭遇金融危机，但你今年干得不错！公司决定奖励你人民币5万元。”王经理听了高兴地说：“谢谢公司对我的肯定，明年一定好好干！”说完就想拿着奖金往外走，担心老总改变主意。
可是，当他走到门口时，刚抓住门把，总经理叫住他说：“王经理，今年回家看望老母亲几趟呀？”王经理吓了一跳，赶忙回答道：“总经理呀，今年工作这么忙，一趟也没回呀。”“这样呀，实在难为她老人家了！好，公司感谢有这样好的母亲，生了这么好的儿子，我决定给你母亲也奖励人民币5000元。”总经理说。
王经理一听，大吃一惊，连母亲也有份呀！赶忙接过总经理的奖金，感动地说：“谢谢总经理！明年我一定加倍地干，绝不辜负您的期望！”他拿着钱像刚才一样往外走。可还没走到门口，总经理又把他叫住说：“那你今年有没有好好陪你太太呀？有没有经常带你小孩出去玩呢？”王经理说：“工作这么忙，没有时间呀，好几次家长会我都没有参加呢，幸亏我太太把家照顾得好！”“是呀，有你这么好的太太和小孩的支持与理解，才能让你安心工作，他们每人也分别奖励人民币5000元。”总经理又说道。
这时，王经理已经激动不已，感动得说不出话来了，许久才反应过来说：“谢谢总经理，您放心吧，只要您用我，我决定今生今世跟您干一辈子了！”
无独有偶，当年B公司的年终奖发放方式也可圈可点。
B公司当年的利润大幅滑落，但这并不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。这也就愈发加重了董事长心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。
董事长忧心地对总经理说：“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”
总经理也愁眉苦脸了：“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”对了！董事长突然灵机一动：“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去称，再一颗一颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加。说实在话，最后拿到的糖没什么差异，但我就是喜欢后者。”
没过两天，B公司突然传来小道消息：“由于营业不佳，年底要裁员。”顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀。”
但是，接着总经理就作了宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，决不可能发了。”
听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。
眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共度时艰。突然，董事长召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”是变了卦！没几分钟，主管们纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉到了地板的震动……
1.在面对金融危机的袭击时，A、B两家公司对员工的激励方式有什么异同？
2.类似A、B两家公司的激励方式是领导艺术还是权术？
大众公司：“时间有价证券”
德国大众汽车公司实行的是一种全新的现代人力资源管理办法——“时间有价证券”。公司通过制定“时间有价证券”计划，鼓励员工利用时间和资金参与这一计划，并挑选资本投资公司对“时间有价证券”基金进行专业性管理，谋求“时间有价证券”达到大大超过个人储蓄的增值。员工持有“时间有价证券”可以灵活地进行消费，既可以通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇，也可以将“时间有价证券”增值的资金转换成时间，用来缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入，其标准是按兑现时其本人的工资水平发放免于工作时间的报酬。
有人算过这样一笔账：一个月收入为700元的35岁职工，每月投入“时间有价证券”100元，在基金年利率为8％、职工收入年增长率为2％的情况下，储蓄到57岁时，他的“时间有价证券”大约相当于69200元。按他此时工资水平计算，则相当于64个月的时间，即他可以提前64个月退休而继续领取工资。在具体操作过程中，若员工要调离企业，或要与企业解除劳动关系时，如果劳动合同没有到期，可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业；如果合同到期，所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还给员工；若员工因故工龄中断，可以用“时间有价证券”代替工作时间并领取报酬，使工作时间的账户不会因此而作废；若员工遭遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时，储蓄的“时间有价证券”和增值的部分可一次性全部发还，从而增加一种风险保险。
大众公司别出心裁的“时间有价证券”，最大的意义在于企业员工可以灵活安排一生的工作时间，或者借此增加退休后的养老保险待遇，提升风险保障，从而极大地调动了员工的积极性和创造性，增强了员工对企业的向心力，成了企业留住人才的一种有效手段。
1.大众公司的“时间有价证券”属于怎样的一种激励方式？
2.大众公司的“时间有价证券”与以丰田公司为代表的日本企业的“终身雇佣制度”有什么异同？
表扬又不能当饭吃？
张力军是富强油漆厂的供应科长，心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论什么的特别感兴趣，自己也常爱在厂里搞点小名堂。
前一阶段，常听见张科长对人嚷嚷：“咱厂工作科室的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的大锅饭、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5％当奖金，这5％是固定死的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各部门领导根据每人每月工作表现去决定，就这点奖金，能玩出什么花样？理论上讲是要奖勤罚懒，干好的多给，一般的少给，不好的不给。可是，你真的不给试试看？不给你造反才怪呢。结果呢，实际上是大伙基本拉平，半斤八两。有点差距也是象征性的。按理说，这奖金也不多，有什么好计较的？可是要一个钱不给，他会认为这简直就是侮辱，存心丢他的脸。唉，真是难办。”
最近，张科长却给人们谈起了一段他的有趣经历，“改革科室奖金制度，我琢磨了好久，可就是想不出啥好点子。直到上个月，厂里派我去管理干部学院学习，参加一期短训班。有一天，他们请来一位教授，介绍了美国一个教授的新理论，说是企业对职工的管理，不能过于依赖高工资和高奖金，金钱不是调动人的积极性的真正因素。影响人的积极性的因素有很多，可以分为不同的类型。按重要性的顺序，他列出了一长串单子，我记不太准了，好像最重要的是工作的挑战性。这是个洋名词，照他的解释，就是工作必须有一定的难度，不能太简单，让人轻而易举地就完成了。要有一点难度，要花一点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣味性，要有些变化，多一点花样，别老一套，太单调。还有，工作要给一定的自主权，给责任，要让任职者感到自己有所成就，有所提高。还有表扬啦，与下属搞好关系啦，征求下属的意见啦，等等，我也记不全了。可一条我是记住了：工资和奖金不能真正调动人的积极性”。
张科长说：“你听见没有，金钱不重要了。乍一听，让人不敢相信。可是我细想想，觉得这话有一定的道理，他所说的那些因素确实很重要，别说美国人，我自己也很在乎这些东西。因此，我对于奖金制度不太担心了，因为我们还有更有效的法宝呢。讲课的那个教授还说，美国那位教授的理论也受到了批评，他的研究对象只是工程师、会计师之类的知识分子，对别的人可能不合适。这回我算是开了眼界了。”
短训班刚办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。张科长这回有了主意。“我那科里，论工作，就数小李子突出，大专生，高低也算个知识分子，聪明能干，积极认真，还能动脑子出主意想办法。我得找他谈谈。于是，我先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重大也更有挑战性，学来的词马上都用上了，我们甚至还确定了明年对他进行考核的具体指标。最后才谈到最不要紧的事——奖金。我告诉他，这回年终奖，你跟大家一样，都是那么多。我心里挺得意的：学的新理论，我马上就能运用到实际际工作中。可是，你猜怎么着？小李子竟发起火来，真的火了。他蹦起来对我说：什么，就给我那么一点？跟大伙一样？不是说我干得最好吗？得啦，您那套好听的留着送给别人去吧，我才不稀罕呢。表扬有什么用？表扬又不能当饭吃。”
“这是怎么回事？难道我理解的理论不对吗？把我搞糊涂了。”张科长陷入了迷惑之中。
1.张科长的激励措施为什么会失败？需要怎样改进？
2.怎样理解非物质激励？非物质激励与物质激励有什么联系和不同？