书城政治网络时代领导本领提升(案例与解析)
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第26章 价值激励篇(2)

通过员工建议,西门子营造了非常活跃的气氛,每个员工都充分发挥自己的聪明才智,为公司业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是,不论员工的建议是否被公司接受,这种沟通都为每一位员工提供了“说话、参与”的机会,大大增强了员工的主人翁意识,真正使每一名员工成为西门子“企业内部的企业家”。

西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查,来了解全球员工的想法。通常,由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行,从启动到操作实施,全部由小组负责。小组成员每年都要更新,实行“6进6出”原则,以保证调查结果的客观性。

通过各种有效的沟通渠道,信息与思想在西门子的机构内部迅速地流动,就像肌肉的筋脉一般为西门子的庞大机体带来了活力,使西门子这个产业巨头变得更加灵活而敏锐。

明智的领导者提倡的是全面交流。在全方位交流中,公司的各种情况,包括赢利情况、组织成员的结构、面临的困境及最新战略,都能被所有的员工第一时间掌握,这样,能建立互相信任的良好气氛,让所有员工更加真诚,使公司上下团结一致,保持高度的凝聚力和向心力。让员工随时了解企业的各种情况,客观公正对待他们的意见和建议,员工就会感到受重视,进而就会产生与企业荣辱与共的意愿,认真履行自己的职责,为公司承担更多责任,千方百计提高自己的能力,并为企业的发展出谋献策。在一个推崇全方位交流的企业中,每个人都明确知道别人对自己的期望,也知道自己该干什么和该怎么做。

1.组织中的沟通对于组织激励有什么样的影响?

2.西门子为什么提出让员工成为“企业内部的企业家”的理念?这对组织激励有什么帮助?

网络时代的激励不再是以罚为主或以奖为主的奖惩激励,而是努力体验个体、特别是有价值的个体需要什么,怎样在工作过程中满足他们的需要的激励。换句话说,网络时代需要的是进行价值激励,而不是简单的赏罚。

价值激励的核心点不在于组织要什么,而是要考虑有价值的人要什么;不是考虑组织要什么,而是考虑跟着组织的一大批人心里要的是什么。所以,原有的奖惩激励无论是以奖为主还是以罚为主的激励方式,在面对未来调动人的积极性、使人创造价值的局限性已经越来越大。组织必须创造一种模式,让个人的价值与组织的价值更好地结合。我们要用“空杯”心态来体验每个跟着组织走的人要的是什么。

进入网络时代,在“钱、财、权、色、名”这些追随者的需求点中,我们更要注意“钱、财”等物质之外的非物质激励需求。比如新疆公开选拔厅级干部就是这方面的一个典型案例。通过公开、公正的方式从基层选拔高级干部可以给基层的干部以极大的激励。希尔顿的用人之道则凸显“信任”和“授权”激励的价值。“用人不疑,疑人不用。”希尔顿通过给予员工信任大幅度提升了员工的工作积极性,从而为组织创造价值。《倾听心声,从情感上赢得员工》这个案例同样也是授权激励方面的一个探索。而西门子公司则从加强组织沟通入手,倾听员工的心声,进而让员工参与到企业的战略和运营当中,让员工在企业中有主人翁的荣誉感,这也是一种非物质激励的好方式。

6.2价值激励的着眼点:

让人感觉好

当金融危机来临时

2008年金融危机席卷全球,许多企业的现金流受到了严重影响,并因此导致了劳资方面的问题。与此同时,也有一些企业通过薪酬方面的制度改革实现了有效激励,化危为机,为金融危机后的再度崛起打下了良好的基础。

A公司就在年终奖的发放上动了脑筋。

当业务部的王经理心怀忐忑地来到总经理办公室,总经理诚恳地对他说:“王经理,虽然公司也遭遇金融危机,但你今年干得不错!公司决定奖励你人民币5万元。”王经理听了高兴地说:“谢谢公司对我的肯定,明年一定好好干!”说完就想拿着奖金往外走,担心老总改变主意。

可是,当他走到门口时,刚抓住门把,总经理叫住他说:“王经理,今年回家看望老母亲几趟呀?”王经理吓了一跳,赶忙回答道:“总经理呀,今年工作这么忙,一趟也没回呀。”“这样呀,实在难为她老人家了!好,公司感谢有这样好的母亲,生了这么好的儿子,我决定给你母亲也奖励人民币5000元。”总经理说。

王经理一听,大吃一惊,连母亲也有份呀!赶忙接过总经理的奖金,感动地说:“谢谢总经理!明年我一定加倍地干,绝不辜负您的期望!”他拿着钱像刚才一样往外走。可还没走到门口,总经理又把他叫住说:“那你今年有没有好好陪你太太呀?有没有经常带你小孩出去玩呢?”王经理说:“工作这么忙,没有时间呀,好几次家长会我都没有参加呢,幸亏我太太把家照顾得好!”“是呀,有你这么好的太太和小孩的支持与理解,才能让你安心工作,他们每人也分别奖励人民币5000元。”总经理又说道。

这时,王经理已经激动不已,感动得说不出话来了,许久才反应过来说:“谢谢总经理,您放心吧,只要您用我,我决定今生今世跟您干一辈子了!”

无独有偶,当年B公司的年终奖发放方式也可圈可点。

B公司当年的利润大幅滑落,但这并不能怪员工,因为大家为公司拼命的情况,丝毫不比往年差,甚至可以说,由于人人意识到经济的不景气,干得比以前更卖力。这也就愈发加重了董事长心头的负担,因为马上要过年,照往例,年终奖金最少加发两个月,多的时候,甚至再加倍。今年可惨了,算来算去,顶多只能给一个月的奖金。

董事长忧心地对总经理说:“许多员工都以为最少加两个月,恐怕飞机票、新家具都定好了,只等拿奖金就出去度假或付账单呢!”

总经理也愁眉苦脸了:“好像给孩子糖吃,每次都抓一大把,现在突然改成两颗,小孩一定会吵。”对了!董事长突然灵机一动:“你倒使我想起小时候到店里买糖,总喜欢找同一个店员,因为别的店员都先抓一大把,拿去称,再一颗一颗往回扣。那个比较可爱的店员,则每次都抓不足重量,然后一颗一颗往上加。说实在话,最后拿到的糖没什么差异,但我就是喜欢后者。”

没过两天,B公司突然传来小道消息:“由于营业不佳,年底要裁员。”顿时人心惶惶了。每个人都在猜,会不会是自己。最基层的员工想:“一定由下面杀起。”上面的主管则想:“我的薪水最高,只怕从我开刀。”

但是,接着总经理就作了宣布:“公司虽然艰苦,但大家同一条船,再怎么危险,也不愿牺牲共患难的同事,只是年终奖金,决不可能发了。”

听说不裁员,人人都放下心头上的一块大石头,那不致卷铺盖的窃喜,早压过了没有年终奖金的失落。

眼看除夕将至,人人都做了过个穷年的打算,彼此约好拜年不送礼,以共度时艰。突然,董事长召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼,员工们面面相觑,心里都有点儿七上八下:“难道又变了卦?”是变了卦!没几分钟,主管们纷纷冲进自己的单位,兴奋地高喊着:“有了!有了!还是有年终奖金,整整一个月,马上发下来,让大家过个好年!”整个公司大楼,爆发出一片欢呼,连坐在顶楼的董事长,都感觉到了地板的震动……

1.在面对金融危机的袭击时,A、B两家公司对员工的激励方式有什么异同?

2.类似A、B两家公司的激励方式是领导艺术还是权术?

大众公司:“时间有价证券”

德国大众汽车公司实行的是一种全新的现代人力资源管理办法——“时间有价证券”。公司通过制定“时间有价证券”计划,鼓励员工利用时间和资金参与这一计划,并挑选资本投资公司对“时间有价证券”基金进行专业性管理,谋求“时间有价证券”达到大大超过个人储蓄的增值。员工持有“时间有价证券”可以灵活地进行消费,既可以通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇,也可以将“时间有价证券”增值的资金转换成时间,用来缩短一生的工作时间,并得到免除工作的工资收入,其标准是按兑现时其本人的工资水平发放免于工作时间的报酬。

有人算过这样一笔账:一个月收入为700元的35岁职工,每月投入“时间有价证券”100元,在基金年利率为8%、职工收入年增长率为2%的情况下,储蓄到57岁时,他的“时间有价证券”大约相当于69200元。按他此时工资水平计算,则相当于64个月的时间,即他可以提前64个月退休而继续领取工资。在具体操作过程中,若员工要调离企业,或要与企业解除劳动关系时,如果劳动合同没有到期,可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业;如果合同到期,所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还给员工;若员工因故工龄中断,可以用“时间有价证券”代替工作时间并领取报酬,使工作时间的账户不会因此而作废;若员工遭遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时,储蓄的“时间有价证券”和增值的部分可一次性全部发还,从而增加一种风险保险。

大众公司别出心裁的“时间有价证券”,最大的意义在于企业员工可以灵活安排一生的工作时间,或者借此增加退休后的养老保险待遇,提升风险保障,从而极大地调动了员工的积极性和创造性,增强了员工对企业的向心力,成了企业留住人才的一种有效手段。

1.大众公司的“时间有价证券”属于怎样的一种激励方式?

2.大众公司的“时间有价证券”与以丰田公司为代表的日本企业的“终身雇佣制度”有什么异同?

表扬又不能当饭吃?

张力军是富强油漆厂的供应科长,心直口快,为人热情,尤其对新主意、新发明、新理论什么的特别感兴趣,自己也常爱在厂里搞点小名堂。

前一阶段,常听见张科长对人嚷嚷:“咱厂工作科室的那套奖金制度,我看到了非改不可的地步了,是彻底的大锅饭、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩,每月按工资总额拿出5%当奖金,这5%是固定死的,一共才那么一点钱。说是具体每人分多少,由各部门领导根据每人每月工作表现去决定,就这点奖金,能玩出什么花样?理论上讲是要奖勤罚懒,干好的多给,一般的少给,不好的不给。可是,你真的不给试试看?不给你造反才怪呢。结果呢,实际上是大伙基本拉平,半斤八两。有点差距也是象征性的。按理说,这奖金也不多,有什么好计较的?可是要一个钱不给,他会认为这简直就是侮辱,存心丢他的脸。唉,真是难办。”

最近,张科长却给人们谈起了一段他的有趣经历,“改革科室奖金制度,我琢磨了好久,可就是想不出啥好点子。直到上个月,厂里派我去管理干部学院学习,参加一期短训班。有一天,他们请来一位教授,介绍了美国一个教授的新理论,说是企业对职工的管理,不能过于依赖高工资和高奖金,金钱不是调动人的积极性的真正因素。影响人的积极性的因素有很多,可以分为不同的类型。按重要性的顺序,他列出了一长串单子,我记不太准了,好像最重要的是工作的挑战性。这是个洋名词,照他的解释,就是工作必须有一定的难度,不能太简单,让人轻而易举地就完成了。要有一点难度,要花一点力气,那活才有干头。再就是工作要有趣味性,要有些变化,多一点花样,别老一套,太单调。还有,工作要给一定的自主权,给责任,要让任职者感到自己有所成就,有所提高。还有表扬啦,与下属搞好关系啦,征求下属的意见啦,等等,我也记不全了。可一条我是记住了:工资和奖金不能真正调动人的积极性”。

张科长说:“你听见没有,金钱不重要了。乍一听,让人不敢相信。可是我细想想,觉得这话有一定的道理,他所说的那些因素确实很重要,别说美国人,我自己也很在乎这些东西。因此,我对于奖金制度不太担心了,因为我们还有更有效的法宝呢。讲课的那个教授还说,美国那位教授的理论也受到了批评,他的研究对象只是工程师、会计师之类的知识分子,对别的人可能不合适。这回我算是开了眼界了。”

短训班刚办完,回到科里,正赶上年末工作总结讲评,要发年终奖金了。张科长这回有了主意。“我那科里,论工作,就数小李子突出,大专生,高低也算个知识分子,聪明能干,积极认真,还能动脑子出主意想办法。我得找他谈谈。于是,我先强调了他这一年的贡献,特别表扬了他的成就,还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣,责任更重大也更有挑战性,学来的词马上都用上了,我们甚至还确定了明年对他进行考核的具体指标。最后才谈到最不要紧的事——奖金。我告诉他,这回年终奖,你跟大家一样,都是那么多。我心里挺得意的:学的新理论,我马上就能运用到实际际工作中。可是,你猜怎么着?小李子竟发起火来,真的火了。他蹦起来对我说:什么,就给我那么一点?跟大伙一样?不是说我干得最好吗?得啦,您那套好听的留着送给别人去吧,我才不稀罕呢。表扬有什么用?表扬又不能当饭吃。”

“这是怎么回事?难道我理解的理论不对吗?把我搞糊涂了。”张科长陷入了迷惑之中。

1.张科长的激励措施为什么会失败?需要怎样改进?

2.怎样理解非物质激励?非物质激励与物质激励有什么联系和不同?