对人的激励有两个方面：一方面是奖，给好处，达到激励的目的；另一方面是罚，通过惩罚、反面刺激，激励人们纠错。工业时代的管理创造价值形成了完整的奖惩激励、以罚为主的机制。今天，这种激励形式局限性越来越大。第一，“你做到什么，我给什么”往往很难激励到追随者的真正需求。第二，以经济手段为主的罚则局限性越来越大。在现实中，“我不想要这个奖，那钱要扣你就扣去”的现象越来越多。
进入网络时代，随着整合人的思想、头脑，对工作起着越来越重要的作用，那种规范手脚的激励方式必须加以调整。当然，基础的物质利益、激励，守住工作底线法则的规定，依然是必要的，但更重要的是，我们在正向研究激励上，在使激励真正能使人自觉自愿努力工作方面，要有新的思路。我们必须转换一个角度，不是从“领导可以给什么，可以罚什么”去考虑激励，而是从追随者需要什么，怎样使同样代价的激励让追随者感觉好，怎样使激励和追随者的自我实现保持一种紧密契合的方向，换位思考，去研究新的激励政策。
从激励的原意来看，我们要进行细致的理解。“激”是刺激，“励”是鼓励。刺激可以是通过罚则进行的刺激，也可以是通过高难度的目标和任务对人形成一种挑战的刺激。今天的“激”，我们更要注意后者的引导，怎样让人更愿意接受有价值的创新任务，怎样使人忘我地投入到有挑战性的创新工作中。鼓励可以是通过物质奖励进行的鼓励，也可以是通过对人的信任，给以大的工作空间进行的鼓励。我们更要研究怎样通过后者的方式来发挥人的潜能，让人们用心工作，有智慧地工作，因为这才是网络时代激励的价值之所在。
价值激励和奖惩机制不同之处在于：第一，角度不一样。前者要求从被激励者角度去进行细致的考量，而后者更多的是从组织的需求去进行组织的规定。从达到脑力叠加的高价值来看，前者更加重要。第二，方法手段范围不同。前者主要从马斯洛需求层次的三个高级层面——即交往、尊重、自我实现需求的满足而达到对人的激励，而后者主要通过物质手段达到马斯洛需求层次的基础层面——即生存和安全需求的满足。本篇所选的案例主要从价值激励的角度让读者体验激励的新形式。
6.1价值激励的核心点：
他要的是什么？
新疆：公选干部的改革
2011年伊始，新疆30名公开选拔的厅级干部，相继走上了新的领导岗位。
从报名、资格审查、笔试、面试到考察、酝酿产生合适人选，历时4个月。社会各界给予广泛关注和高度评价：这是一次改革创新、广泛参与、求真务实的公选，是新疆放开视野选干部、公平公开用人才的生动实践。
入选新疆交通运输厅副厅长的殷绍龙感慨道：“我学财会，在基层工作了10年，莎车县任职县委常委、副县长，干了5年；英吉沙县当县委书记，也干了5年多时间。尤其是上世纪90年代末在喀什地区世行办的经历，对我一生影响很大，养成了勤于学习、善于思考的习惯。这次，公选厅级干部80%来自基层，对基层干部是很大的激励，让基层干部看到了成长进步的希望。”
乌恰县县长、柯尔克孜族干部海比努尔·玉山也是此次公选的参与者之一，根据她的表现，在公选职位之外予以提拔使用。她激动地说：“对长期工作在边远、高寒地区基层一线干部的重用，激励我们把感恩之情转化为工作动力。”
基层是国家政权的基石，是服务群众的桥梁。注重面向基层一线培养选拔干部，树立“三个不吃亏”的用人导向，营造肯干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有激励的良好氛围，把广大干部的精力和心思引导到干事创业上、把力量凝聚到推进跨越式发展和长治久安上来。
而且此次公开选拔在职位设置上，打破以往只选拔领导班子副职的惯例，拿出包括2个政府组成部门正职在内的3个正厅级岗位，进行选拔；打破以往只针对汉族、维吾尔族、哈萨克族干部选拔的实际，设置了分别面向回族、蒙古族、柯尔克孜族和其他人口较少民族干部选拔的职位，保证了各少数民族干部都有参加公开选拔的机会。
报名条件设置上，认真研究在哪些方面可以创新。特别是从少数民族干部队伍建设的实际出发，将除维吾尔族、哈萨克族之外的其他少数民族干部报考副厅级职位的条件，放宽到任正处级领导职务1年以上或任副处级领导职务4年以上，为优秀少数民族年轻干部脱颖而出创造条件。
考试测评环节，打破惯例，大胆尝试开卷笔试，让参考人员更加充分地展示真实水平和综合实力，同时在面试环节引入多项测评手段，与面试成绩一起综合分析，更加全面地了解干部的综合素质。
新疆维吾尔自治区党委副书记、组织部部长韩勇说：“新疆跨越式发展和长治久安需要大量高素质人才。‘用一善人，足以导千万人从善。’用什么样的人、不用什么样的人、采取什么样的方式用人，是最明确的‘风向标’和最有力的‘指挥棒’。自治区党委树立不让老实人吃亏、不让干事的人吃亏、不让长期在一线埋头苦干的人吃亏的用人导向，坚持把想干事、能干事、会干事、干成事、能共事的干部选拔出来。通过这次公开选拔干部，进一步拓宽了用人视野。人才就在我们身边。通过这次公选，一批优秀干部得以脱颖而出，新疆组织部门将给予关心、关注和培养，采取到基层挂职任职、党校干校培养、通过19个对口援疆省市挂职等形式，满腔热情地关心他们，旗帜鲜明地支持他们，不拘一格地重用他们，让他们在工作中有干劲、有地位，在群众中有口碑、有威信，在事业上有奔头、有前途。”
1.新疆公开选拔厅级干部与传统的公选有什么不同？
2.这个案例可以给组织中的激励以什么启示？
希尔顿的用人之道
唐拉德·希尔顿是曾控制美国经济的十大财团之一、举世闻名的旅店大王即现在著名的希尔顿大酒店的创始人。
在希尔顿七八岁时的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：“你可以到畜栏里工作了。”希尔顿开始上学以后，做过助理店员，是学徒，并按月领薪。
希尔顿17岁那年，他告诉父亲不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：“好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！”于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。在希尔顿21岁那年，父亲把圣·安东尼奥店的经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。
然而，在这段时期中有一件事令希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。也许是因为21岁那年亲历了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿后来有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁看其选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。
1.希尔顿为什么高度注意组织中的信任问题？
2.希尔顿“用人不疑，疑人不用”的用人方式在组织中发挥着什么样的作用？对我们研究组织中的激励方式有什么启示？
倾听心声，从情感上赢得员工
在美国南部的一家工厂里，进行着一场革命。
南茜是一个极具上进心的年轻经理，她希望成为公司的第一个女副总裁。过去几年的工作经历证明了她的确有这样的潜力。作为职业发展的一部分，南茜被指派为一下属工厂的经理助理，去学习生产部门的业务。
该工厂经理哈罗德并不对他的新助理表示欢迎，因为他不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。南茜表示她希望通过授权来发展员工，但哈罗德担心她这样做会煽动起工人的情绪，扰乱整个工厂的运营。然而，只要他能够控制否决权，他并不介意让南茜着手制定授权计划。
两个月之后，南茜和哈罗德一起讨论她的授权计划。她告诉哈罗德，她打算让杰瑞负责月度生产报告。哈罗德对此提出异议，因为杰瑞不懂电脑。
“哈罗德，我刚来的时候杰瑞确实是不懂电脑，但他现在不同了！我和他谈过，也问过他如何能更好地为工厂运营作出贡献。他说他非常喜爱电脑，但从来没有机会去学习电脑。他说他要是学会操作电脑的话，他可以负责生产报告。于是我们安排他去参加了一个电脑培训课程，他对此非常感兴趣。他说这份工作一点儿都不烦闷，他每天非常急切地想投入到工作里面去。”
“哦？如果他如此喜欢电脑，为什么他从来没有说出来过呢？”
“我也问过这个问题。他回答说从没有人问他乐意干什么。我知道杰瑞是一个很腼腆内向的人，但一旦你表示对他的兴趣，他会打开心扉。我认为他是一个需要更多指导和理解的优秀员工。这就是我对他的看法。”
哈罗德由此同意了有关杰瑞的计划。南茜接着谈起了有关苏的计划。她安排苏去负责和质检局一起举行的季度会议。南茜了解到苏是一位优秀的演讲人才，同时也是当地宴会俱乐部的总裁，并在夜校里教演讲。而苏以前的上司从来不愿意去了解她的这些特殊能力，也从来没有安排她参加重要的谈判任务。苏对这项新任务很热心，希望能获得任命。
虽然不情愿，哈罗德仍然同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划。“我很高兴，南茜。”他说，“我原以为你的授权计划将扰乱工厂运营，但你证明了什么是通过授权来发展员工”。
对员工的这些需求，为什么哈罗德没有意识到？关键在于，他没有认识到员工们的倾听需要。管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，而达到这一目的的有效途径，就是认真地去倾听员工。俗语说：“将心比心。”注重倾听员工心声的管理者，会自然而然地缩小与员工的心理距离，从情感上赢得员工。
1.哈罗德为什么最终同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划？
2.通过授权的方式来激励员工需要注意的是什么？
西门子：让员工成为“企业内部的企业家”
西门子内部办有许多杂志和报纸，来传达各种信息，与员工进行良好的互动沟通。这些内部媒体包括：《西门子之声》、《西门子世界》，以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。
西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台。比如，2003年“非典”期间，关于“非典”的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等等，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。又比如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登录了解如何融入公司交流。此外，网页还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接，人事方面的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容也一应俱全，并随时更新。
西门子内部网络还建立起了强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。
在西门子，每名员工每年至少要与上司进行一次非常正规的对话（即CPD员工对话），让上司了解自己对于某些问题的看法。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。
公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的上级向公司高层直接反映。
西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”。公司CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息，面对面地与新员工进行交流。另外，西门子的培训，也为员工之间进行沟通提供了机会。在所有的集体培训上，公司CEO等高层领导都会参加，与员工进行面对面的交流。
西门子还鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而提出合理建议被公司采纳的员工将得到公司的奖励。