“从你的说明中了解了事情发生的来龙去脉。但是对方既是我们的客户，就应予以答复，说得严重一点，应该去道歉才是。”
“如果你不按顺序说，实在不容易了解。不妨按时间先后，说明谁说了什么话，谁做了什么事。之后再与你共同考虑如何处理善后。”
3.消除下属的自卑感
任何一个人或多或少都有些自卑感。尤其是相形见绌的情况下，常会感到非常苦恼。
“自卑感”是与他人比较感到不如别人时的一种情绪。一般多半是出自误解或是幻想，却造成本人想不通、钻牛角尖的结果。对于此种下属，一开始就否定其能力，视其为废物，永远不能消除其自卑感，反而会给其沉重打击。
对于因自卑感而无自信的下属，管理者的话语往往会造成极大的影响。
“不行，不行，你是无法胜任的！”
遭此结论的下属必定更为消极自卑。
“在支援下，是否再试试看！”
如此说，下属至少不会绝望，而会有奋起的意愿。
协助下属除去自卑感是管理者的任务。一般人在能力、性格等方面事实上并无太大的差距，每个人都各有所长。故应了解下属，勿一开始就断然否定其能力。
教导他以失败作为成功的垫脚石
管理者面对下属遭遇失败时，宜采取适当措施，协助其改革、改善，防止重蹈覆辙，以使其获得最后成功。
1.将失败作为培育的材料
人生有时是失败的连续。任何人都有此种经验与认识。尽管如此，一般人对他人的失败都有严厉苛责的倾向。事实上与其将失败作为追究责任、评价他人的准则，不如活用为迈向下一阶段的踏板。
特别是面对下属失败时，如有以下“短视”做法，则根本没有资格作为下属的培育者：
“不出所料，仍旧是失败了！”
“这一点工作都办不到！”
“到底在想些什么，混蛋！”
在面对失败时，宜先行和下属讨论下列情况：
·失败的原因何在。
·是否没有预防失败的方法。
·今后应对哪一方面特别留意。
现代有名的经营者都能在连续的失败中吸取各种教训，并以失败为踏板开拓更广阔的人生。
从此种例子中可以了解失败确实是反面教材。因此希望管理者在失败面前多多思考，在吸取教训后，再以此为教材指导下属。
2.勿受困于眼前现象
常常可以听到管理者过于在乎下属的失败，而不断施压于下属，并整日忧心忡忡担心自己被贬职。
某位部长的责任感较公司其他人都强，但是其做法并非是爱护下属，只是专注于上面交下来的目标（数字）和自己的业绩（点数）。
因此，尽管该上司口上一再强调其种种作为是为了企业，愿意做下属的朋友等，但其出发点都是自私自利的。该部长的这种特点在下属失败时尤其显著：
“由于你的错误使得营业额减少200万元。因此打算更换你的职务！”（言外之意：目标未完成影响到我的升迁）
“由于你忘了告诉我电话联络的事情，而遭到对方责备，让我无言以对！”（言外之意：你这个混蛋家伙，害我丧失信用）
“如果失败的话，有什么打算？”（言外之意：最好不要影响我部长的地位）
由于以上情况不断发生，部下慢慢丧失了积极工作的意愿，只是在指示范围内工作，性格强硬的下属甚至辞职不干。该部长也因经营成绩不好，被调到较小的营业所。这就是管理者只考虑自己，完全不顾下属的下场。
3.失败为成功之母
拥有必胜的决心与努力是非常重要的，但是对下属表示期望时，添加“绝对”二字会使工作成为下属的重荷，造成下属言行消极。结果下属不是向他人求助，就是在压力下变得神经过敏。这一旦成为恶性循环，就会招致更严重的失败。
因此，管理者根本不要考虑绝对不要失败，或是失败了该怎么办。只要认为下属失败是正常的，就不会太神经质。此外下属即使遭受失败，自己也不会想不通、钻牛角尖。否则的话，下属一旦犹豫踌躇或惊惶失措，则无法积极工作。
胜败多半与运气有关。失败、错误除因实力不足外，多少包含着时运不济的因素。因此，不要将一时的失败断定为永远的失败。
日本摩托车业的先驱本田宗一郎曾经有句名言：“我以往的所作所为，可说是连续的失败。”本田每遇到失败即探究其根本原因，以求制造更好的商品，最后终获辉煌的成功。
管理者在面对下属遭遇失败时，宜采取适当措施，协助其改革、改善工作方法，防止重蹈覆辙，使其获得最后的成功。以下的做法相当有效：
·让下属了解失败是不可避免的。
·共同探究失败的原因。
·确认失败的责任。
·相互讨论将失败转变为成功的方法。
合理评价他的功劳
功劳与才智不能获得正确评价时，下属的工作意愿必然急速减退。从上下级关系来看，这是严重失策，也是管理者人格不受信任的象征。
1.肯定下属的才智
下属的功劳、构想由管理者（上司）独占的事情经常发生。
某家公司拥有1亿元资金，公司专门销售事务机器及相关用品。在个人电脑、电视娱乐器刚上市时，某位职员就提议将位于适当地点的仓库中的一部分改造成展示场。由于该类产品尚未流行，可能无法采用，建议书就一直搁在科长桌上。
其后下属虽然数次提出有关此类产品的改装图与估价表，但交到高层手中却迟迟不见回应。在这段时间里新闻界已将此等产品列入热门话题，正式的展示场也已由另一家公司先行设立。
公司最终还是设立了展示场，且较下属的方案更为华丽，展示场布局、设置的机器及软件商品等的规模更大。会场揭幕后，顾客络绎不绝，盛况空前。公司销货额与利润大幅增加。业界称誉总经理为伟大的设计者，公司内也给予科长特别奖赏。
然而，科长只向该下属表示“曾将你的建议向部长详细说明”。事实上科长将下属的原案大幅修改后，仅以科长名义向上司呈递建议书。之后的两年，该下属没有再提出任何建议。
付出的劳动得不到肯定也就意味着自己的价值得不到肯定。在寂寞中努力，普通人很难办到，所以一般人总会于寂寞中沉沦，不愿再努力。
2.以数字计算成果与努力
直接肯定下属的成果，可以提高下属的工作意愿，此乃管理者的义务，也是培育事项之一。
如果成果能看得见、摸得着，其评价较简单；问题是，对于看不见实体的成果，只能以主观估测，评价就非常困难，而这就包括了合作绩效、态度和平素的努力等。
但既然对下属的人事考核是管理者的义务，就无法逃避责任。为了采取更正确的做法，必须将工作态度、业务执行、实绩、努力等尽可能以数字或特定的方式表达。对下属的评价关系到该人的升迁、加薪、奖金、立场、欲望等，严重一点说，更影响到下属的一生，故不可不慎重。
一般每年都做3～4次下属考核表。许多管理者往往在期限之前匆忙做成，根本忘了平常一些琐碎事项与成绩；即使有印象，也仅是以业绩数字判断，或是以好恶判定，或是以想象评定，最终考核结果往往与事实出入极大。
为了能更正确地评价下属的表现，身为培育者的管理者如果可能的话，最好每天一次，至少每周一次将下属的态度、业务、能力、性格等记入考核表中。要使评价公正合理，将下列诸点切记脑中是相当重要的：
·勿掺入私情。
·以分数记录合作与努力的成果。
·勿失冷静与客观。
随便评价下属，无疑放弃了培育下属的工作。
考核表不但是反映待遇的凭证，同时应活用为培育下属的材料。换句话说，一面将记载做成考核表，一面将其中值得注意之点列入指导下属的参考材料，这种方法不失为一石两鸟的有效做法。
3.扮演向上司游说的角色
在卓越的成绩、良好的服务态度不能成为奖励、升迁、加薪、奖赏的对象时或是无法全盘反映时，试想下属的感觉如何？首先感觉不合情理，之后抱怨、愤怒，最后完全丧失工作意愿。如此一来，工作热情降低，下属成长无望，管理者也丧失培育者资格。为了避免此种情况，无论如何应将下属好的一面反映在待遇上。
如果管理者权限不足，无法给予下属适当的满足感、充足感时，就必须向上司游说，以求实现下属相应的待遇。一份详细的考核表，在此时即可发挥相当的威力。
例如，身为管理者的科长应部长要求报告对下属的评价时说：
“由这张考核表来看，A君的成绩最佳，因此由A君升任主任较宜！”
然后再将每天记载的考核表详细说明，必能轻易说服部长。对高阶层说服力强，是让下属的成果反映在待遇上的最有力的武器，也是提升下属工作意愿的原动力。
尽早促成下属独立工作
下属如果不能独立作业，如果没有管理者指示、支援就不能动弹，那就永远不能独当一面，不能承担大任，必须想办法让他做更大的事情。
让下属独立作业，正如同父亲让儿子另立门户一般，并未因此冷淡关系，或是切断彼此情谊。
在日常工作中，常常看到许多管理者公然表示让下属独立作业，事实上完全是放任下属，或是强行交付工作，或是交付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话，则管理者必然以居功者的姿态表示“此乃本人指导的结果”，同时夸口：
“管理的秘诀是什么都不要做！”
“只有与下属划清界线，方可以成为推动下属独立作业的管理者。”
以上完全是不负责任的说法，让下属独立作业的实际做法应该如下：
·尊重下属作为个人的人权。
·勿过分保护下属。
·消除下属的依赖心、自卑感。
·正确交付下属工作。
·培育下属为后继者。
1.培养下属的独立性
如果下属不能独立作业，那么没有管理者指示、支援就不可能动弹，如此一来，下属将永远无法成为一个独立个体。
此种情况一旦持续，战斗力增强无望，人才无法活用。公司将陷入人才需求的困难之中，唯有以高昂费用向外招揽人才。此并非下属能力上有弱点，而是负责培育工作的管理者没有尽职带来的恶果。
为了预防此种事态，管理者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立心。亦即是：
·信赖下属（的人性）。
·适当授权下属。
·促使下属以自己的头脑思考工作。
·让下属以自己的力量完成工作。
·非必要情况下不支援下属。
凭借培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等正面因素以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。
2.培养继承人
报章杂志中对于企业的继承人问题相当关注，并经常做有关的报道，为使企业永远保持辉煌业绩，这确实是需要特别关注的重大问题。
至于管理者的继承人，由于地位并不太高，对企业整体影响力较弱，一般易被忽视。事实上从另一个角度来看，在人才培育与提升企业战斗力上，管理者的继承人与经营者的继承人同样重要。
继承人的直接培育者当然是管理者本人。但是一般管理者在培养继承人的工作上多半持消极的态度。因为论资排辈等思想依然存在于企业之中，且管理者并不认为自己的继承人是否合适会对企业产生很大的影响。这种消极态度必须从全体干部心中消除。
为了培养继承人，下属首先不能欠缺独立作业的能力。故必须采取以下具体措施：
·培植下属实力。
·让下属正确了解管理的意义。
·习惯代理管理者的业务。
·促使下属搞好人际关系。
·培育下属的责任感、使命感。
千万避免以年龄、服务年资等来决定继承人员，如果不能培养让全体人员认可的继承人，则是在培育上的一大失策。