·充分发挥能力时。不限于营业、制造部门，即使是间接部门的下属，只要在期限之前顺利执行业绩，即可成为褒奖的对象。
·建立特别功勋时。功勋应视大小予以表扬。如有其他相关人员，皆应列为表扬对象。
·获得良好合作效果时。详细分析情况，群策群力获得良好绩效，此种合作方法值得高度赞赏。
·能防范意外事故、危险于未然时。不仅是工厂、事务所的安全对策，也包含防止业务上的收账、支票、破产等。是整个公司的推崇对象。
·提出卓越的提案、构想时。利用传阅文书的方式予以公布、表扬，并以升迁、加薪、奖金予以鼓励。
·取得资格、执照时。公司规程中如未有明文规定，管理者可以申请，相关费用可由公司负担。
·在公司外提高企业信誉时。毫无异议地予以公布表扬，并向高层报告。
3.褒奖前的准备
在褒奖下属时固然期望能增长下属的自信与工作斗志，但是同时必须防范下属自负、自大。完全不予褒奖，或是动辄予以褒奖皆非正确的态度。
但是只是称赞下属“做得好”“做得不错”“真不赖”仍然是不够的。
“A君终于取得P公司的大量订单，由于他的诚意与毅力，终于感动了对方，而获得此种佳绩。这是宝贵的体验。希望能更努力获得Q公司的工程！”
“辛苦了。以最短的时间获得最佳结果。此归功于B君所制作的图表，今后任何复杂的图表，都可以委托B君制作。”
“各位请仔细听，由于D君的机警使得本公司免予遭受大的损失。今后请D君随时提供建议，为公司的成长努力。”
褒奖的方法虽有很多种，但是以下事项必须经常存在于管理者的脑中：
·精简褒奖对象。
·除褒奖外勿忘表明期望。
·勿延误褒奖时机。
为了与下属培育工作密切配合，应对下属提出以下期望：
·努力向上，即便是稍有成效亦可。
·拥有自己能够完成的自信与斗志。
·拥有下次应轮到自己受到褒奖的挑战精神。
培养下属独立自主的个性
对于凡是无上级指示即不能工作的下属，或是无工作意愿的下属，必须予以严厉督导。如果放任不管，就无法获得预期的业绩。
1.培养下属独立自主的个性
对于凡是无管理者（上司）指示即不能工作的下属，或是无工作意愿的下属，必须予以严厉要求。如果放任不管，下属就完全丧失应拥有的自主性格，如此一来，不但不可能获得如期的业绩，甚至管理者本人也会陷入绝境。
下属的无力、无生气的情况一旦蔓延，整个工作场合的气氛将趋于恶劣。但是与此种情况比较，下属不能利用经验达成成长，情况更为恶劣。
因此，必须引导下属在无管理者的指示、命令下，也可主动地工作，以自己的力量完成工作。换句话说，就是培养下属独立自主的个性。必须让下属充分了解以下情况：
·工作的流程及其周边事情。
·权限的基本限度。
·工作量及阶段划分。
借助此种了解，下属可以正确掌握自己能完成的工作范围，在无管理者指示下，可自行斟酌、处理、完成。
2.能评价自己的工作
为了能专注自己的工作，首先必须在任何时间都能对自己的工作有正确的评价。换句话说，只有先了解自己的工作情况是满分还是只有60分，之后方能判断需要花费多大的工夫才能完成工作。
随着评价平均点数的升高，下属不断增加自信，对工作的兴趣也倍增。并增加对销货额、获利额、成长率、制造额、回收率、现金比率等的创意，进入随着业绩提升从而更下工夫的良性循环，下属在享受工作乐趣之余，会更专注于工作之中。此外让下属在工作中保持梦想也很有效。
“这个月的销售量要达到……”
“本周无论如何要说服S公司，获得订单。”
“上半期以增加100名固定客户为目标。”
在此等情况下，引导下属保持理想。在工作过程中，不断思考、努力，全身心投入其中。一旦专注在工作之中，必然会提升业绩，同时获得成长。
激发他的竞争心理
为了让下属拥有工作热情，管理者必须利用平常时间教导下属了解失败的悲惨与胜利的光荣，其目的是激发下属的竞争意识与斗争意识，培养在比赛中克敌制胜的气概。
1.刺激竞争意识
在先进国家中，由于整个生活水准提高，保险及退休金等社会保障制度逐渐完善，三餐不济的阶层已急速减少。因此与他人激烈竞争，希望成为亿万富翁的人已不少见。此种倾向在年轻人之中更是强烈。
如果只是利润稍微减少、奖金缩减、升迁迟延，而决定维持现状的情况还算正常。但是如果失败仍能平心静气，毫无竞争锐气，不得不说是在激烈变化时代的严重问题。
以往在竞争中失败往往是死路一条，现在虽不至于那么严重，但是缺乏在竞争中获胜的企图，只会不断地累积负面效果，甚至完全断绝了成长的机会。
为了让下属拥有工作热情，管理者必须利用平常时间教导下属了解失败的悲惨与胜利的光荣，其方法是激发下属的竞争心与斗争心，培养下属在比赛中克敌制胜的气概。
有时加强下属的敌对意识，有时给予较高的目标，并在幕后协助其推动业务，让其品尝获胜的满足感是相当重要的。
2.与欲望实现相结合
一般谈到竞争多半流于精神论、说教等抽象言辞，对于培养下属竞争心理毫无助益。事实上只要将竞争心的发挥与下属种种欲望实现相结合即可。
其一是实现一个常人对升迁、加薪、奖金的欲望。
“完成此项工作后，就有希望成为科长人选。”
“小孩子已逐渐长大，这些薪水应付家用是否稍嫌不够。”
以上说法，仿佛拿红萝卜给马儿闻，能激励起其斗志。
其二是充分的自我实现。
“同样的工作，对手能做自己也应该能做。”激起下属的工作意愿，并让其品尝获得成果后的成功感与满足感。但是此种做法必须先行了解下属的欲望，再配合交付工作，并从旁支援、指导，以获得最后成果。
“为什么在做之前即有败北感。B君既然能做，你也没有不能做的道理。”
“按照你的实力必能完成，所以才交付此项重任给你。”
付与动机促使他自愿工作
·“付与动机”是指给予下属某种目标点燃其工作欲望之火。
·“付与动机”是将潜伏在下属心中的负面因素转变成正面因素。
·“付与动机”是为了培育下属本人，不是针对业绩和业务等物的因素。
1.了解“付与动机”的重要性
只有方向对了，才不至于犯“南辕北辙”的错误，所以“付与动机”的重要性是显而易见的。
“付与动机”的对象一般可分为针对下属个人、下属团体以及组织整体三种。因此管理者不能只是单纯地设定目标、提出问题，而应掌握对象，再考虑“付与动机”的内容与方法。
从另一个角度来看，“付与动机”是将潜伏在下属心中的负面因素转变成正面因素。亦即将以下诸点予以化解、改善、解决。
·对工作场所、业务、管理者的不平、不满。
·自卑感、不自信。
·怠惰、无生气。
·人际关系不佳。
·个人生活中遭遇苦恼、困难。
由以上来看，为了让动机的付与更具成效，必须具备以下条件。
首先，了解下属（个人、团体）的能力与下属怀抱的梦想。
其次，正确掌握下属所面临的不满与问题点。
再次，付与下属动机时，管理者也应检查自己的想法、言行，做必要的改进。错误的优越感意识、蛮横的态度、狭窄的肚量等都会严重阻碍下属的工作意愿。
最后，管理者应作为下属的指导者，经常带领下属为达到目标全力以赴。如果只是嘴上说说，却无实际支援行动，甚至态度倨傲，则根本不能点燃下属的工作热情。正如以下情况：
“无论如何要完成制定的目标。届时将推荐你代理科长。”
“我了解你的主张，但是对业绩提升没有什么助益，还是忍耐一下吧！”
“不是已告诉你目标了吗？既然有时间辩解，就应有时间努力增加销售额。”
引发下属的工作意愿，就是让下属对超出能力范围的工作进行挑战，通过工作累积经验，获得成功，达到成长的目的。
2.对下属个人“付与动机”
在“付与动机”时，应经常将下属培育作为重点。如果只是针对业绩、业务，反而易于遭致反感与反抗。
因此，目标完成的过程重于目标本身，下属的价值判断重于下属欲望获得满足，既然要付与下属动机，就应付与真正的动机，同时必须尽可能予以适当的指导。
第一，在付与下属个人动机时，首先要获得下属的尊敬与信赖。此外如果以升迁、加薪予以鼓舞，也不能作为欺骗之词。否则将造成反效果，百害而无一利。
第二，让下属明确了解其工作的重要性与完成效果。此点如能获得了解，则下属应能自行产生斗志。
第三，勿忘让下属品尝成功的感觉。下属在动机被付与之后。如能逐步成功，获得其中的喜悦，今后凡事都会有旺盛的精力，逐渐学会独立作业。
勿轻易否定他
管理者面对能力不足的下属，一定要注意：
·保持冷静与客观的态度。
·批评前先做深呼吸。
·以长远眼光看现象。
1.性急易造成损失
管理者面对年龄已长能力却不足的下属、消极无野心的下属时，常有无可奈何之感。在前面曾经提及，下属有千百种，以管理者的立场来观察，不满的下属特别多，但是教导培育此等人正是管理者的义务，因此决不可过于性急。
“这个方案行不通。再仔细考虑一下！”
“不要尽说些无聊的话！”
有时候下属（甚至管理者）会做出不合道理的事情。由于知识不足、了解不够充分，或是自以为行动正确、立意颇佳，结果却处理不当。由于并非是出于恶意，因此不宜不分青红皂白就严厉责备，而应仔细倾听，给予答复。即使言不及意，亦勿表示不耐烦，而应显出非常关心的样子。
“原来如此。确实是个很不错的构想，但是将A与B合并考虑，似乎稍微脱离现实。请再重新拟定方案！”
“如果改变环境可能是很好的做法。但是目标是针对年轻人，是否时间过早？是不是从其他各方面重新调查看看。”
管理者过于“性急”，在下属培育上必然造成“损失”。特别是在下判断、做决策时，更不宜动辄发怒，或是独断独行、抱有偏见。宜冷静下来，即使多花费一些时间也在所不惜。性情急躁的原因多半与性格、想法有关。亦即：
·固执偏见。
·只考虑眼前得失。
·容易感情用事。
·盲目地自大与自信。
·平常即轻视他人（下属）。
为了矫正性急的缺点，希望管理者不断努力养成以理智方式思考的习惯；学习冷静与客观；在发言前先深呼吸一下，以平静内心；以长远的眼光来看待问题；检讨因果关系。
2.让下属充分地说明与辩解
从管理者的眼光来看，下属的言行无论怎么不足取，必然都有其理由，千万不可付之一笑，而应让其说明事情原委。
下属的言行适当与否直接关系其未来的成长，绝不容轻视。为了让下属说明、辩解，不丧失工作热情，应先行掌握其思考内容。
此时是训练下属说明技巧、综合组织的最佳时机。也是培育、指导的最好机会。随着次数的增加，必然熟能生巧，然后管理者才可借判断其说明、辩解的正确性，施以适当的教育。