媒介的品牌战略重点在于频道。最近，不少电视台经营者开始考虑频道改版和频道包装的事情。言及电视频道的设立和改造，大体是两种指向：其一，针对最大的覆盖人群；其二，针对焦点人群。前者称之为综合频道，后者称之为专业频道。栏目的选择和频道的建构实际是一个经营决策的过程，好频道出自于好决策，好的决策就有合理的内在逻辑。频道决策的内在合理逻辑在哪里？首先，要适应环境的三大要素：观众要素——观众的需求动向；竞争要素——竞争对手的动向；技术要素——技术发展和现有手段水准。同时，决策要立足于两个基点：组织与资源。
生存法则之三：竞争的核心力量在于节目生产
如同产品与企业的关系，节目相对于频道而言，是其最为基础的产品要素。节目的好坏，决定了频道的质量，也影响到整个电视台的经营。多少年来电视台的经营者一直在努力解决诸如提升节目数量和节目质量的问题，然而，效果并不理想。在数字化时代，相对于频道的大量增多，节目压力会越来越大。解决节目生产环节中几个关键问题，迫在眉睫。
第一，节目观念问题。具体地说就是涉及节目取舍、标准指向的问题。过去，电视台实行的是“领导导向”的节目观，而不是“观众导向”的节目观。用市场营销的话来说，是典型的“生产导向”而不是“市场导向”。我生产什么，你们就得看什么。后来，环境起了变化，又出现了两面讨好的节目观，如“节目要做到两老满意——老百姓满意，老同志满意”。这其实是电视节目大量销售的观念折射。然而，当频道激增，大量节目同质化的情况下，这种模棱两可的节目观念也很难维持市场的优势。根据市场变化调整节目内容，这就是所谓的“市场导向”的节目观念。面对一个频道泛滥的时代，节目经营者唯有通过市场细分才能寻找到有效的目标人群。在这个问题上，不妨向广告客户学习一下，他们经过多年的市场磨炼，对于市场的反应更加敏捷。当电视台的编导还在议论节目导向的问题时，他们已经把收视率作为唯一的指标。在80年代末我们作过一个企业广告观念研究，发现国内企业对于媒介的判断标准中有一个非常重要的衡量指标，这就是所谓的“媒介的权威性”。企业投放广告，先是考虑这个权威性，再考虑它的覆盖率或者发行份数。现在，企业的观念也发生了巨大的变化，因为他们也认识到，政府救不了企业，唯一的出路只有市场。投放广告最大的考量是覆盖率，收视率当然就是最为重要的参考指标。然而，最近企业的广告投放也发生了一些变化，与过去通常强调最大的覆盖率不同，很多厂家开始寻找对应自身产品的有效受众群，这是厂家的新卖点，也就是电视节目细分的新基点。
十多年来，历任的经营管理者都是努力抓管理，抓经营，甚至把一些工商企业的管理方式用于电视台的节目制作，但始终收效不大，这是什么原因？原因之一是没有充分注意到影视产品的特殊性。这就是第二个问题。在一般产业上，存在扩大再生产的原则，例如，今年十人生产100万的产品，到明年生产同样的东西，成本就会下来。但是，电视、电影就不可能这样做。影视产业和一般产业不同之处在于：首先，产品一个就是一个，雷同意味着失败；其二，消费者的需求只有高，不会低。因为观众的眼光和期待只有上升。多年来，电视台的经营管理一直推行的经营合理化、节约制作成本之所以困难，原因在此。
应该从一般工商管理的合理化、控制成本的思路走出来，强化风险投资的意识，充分认识到这类产品风险大，利润也大，而且观众眼光攀升等特点。节目制作的管理方式不是一味进行合理化，削减经费，缩小生产等等，而是在周密的市场研究基础上，运用合资、合作等各种方式，加大投资力度，达到制作大型化的目的。只有这样，节目才能出新，才能保持竞争力，才能留得住观众。说到这里，可能有人要问：一味强调节目大制作，市场效益从何而来呢？这就涉及到建立大市场节目营销系统的问题。
第三，关于建立大市场节目营销系统问题。在一个相对有限的市场范围里，控制成本是有效的，因为你卖得和别人一样多，但是你比别人便宜，你就有赚。但是，这个方法拿到节目市场，常常失灵。节目市场首先所强调的是销售的规模而不是生产成本。举例说，一个50万制作的节目，用同等价格只卖给一个电视台和卖给100个电视台，效益完全不同。相对于物质产品的市场而言，代表精神产品的节目市场的空间是巨大的，而空间的开拓与投资力度大小有关。以好莱坞为代表的美国影视产业，在六七十年代也出现过产业低迷的情形。后来，好莱坞引进了哈佛工商管理学院的影视节目营销体系，由此出现转机。这个营销体系的核心，首先就是界定影视产品高风险高利润的特点；其次是着眼于大市场的销售效益。例如，迪斯尼每年投资拍摄儿童动画片，如果只是针对美国儿童，市场是十分有限的，并不能维持其影片的巨大制作成本，后来，迪斯尼把市场锁定在全球儿童，市场规模变得十分巨大。还有，80年代末日本NHK与中央电视台合作拍摄《大黄河》。NHK投入费用总计为4.8亿日元。但是，NHK几乎分文没出就得到了这个节目。NHK是如何收回原来的投资呢？
所谓节目营销体系，除了大市场销售观念外，还有一个顺应时间做产品的多元化推广的销售策略。以一个电影产品为例，可以按照媒介的特点分解为剧场的首映式，录像带和电视台播放的节目，按照时间顺序向各种市场销售。
生存法则之四：整合内部资源，确立整体战略
电视媒介依靠体制资源进行低成本扩张，因而造成两个毛病：一是缺少长期战略构想；二是内部经营力量分散。用通俗的话说，就是“大脑萎缩，小脑发达”和“内战内行，外战外行”。面对市场竞争，不解决这两大问题，没有一个长远考虑和力量整合是很危险的。
所谓“长期战略”是指在“资本运营”和“节目营销”架构上为达成长远发展目标而设定的前进方向和路径等一系列重大问题。只有确立长久的发展目标和路线，电视媒介的产业经营才能步入正轨，达到“可持续发展”。
进行内部经营资源的整合，多数电视媒介有意无意都在进行，例如，总编室对于整体节目资源进行整合；经营管理部门对于经营资源进行整合。然而，对于这两者的整合是如何进行的呢？
人们开始重视广告经营了，可是，很多人的意识还是停留在广告就是卖时段，就是卖片头。我做我的节目，你卖你的广告，并没有充分考虑节目与广告经营整合的问题。
广告的经营，与频道、栏目和最小的单位节目是密不可分的。节目好，栏目不好就要打折扣。节目和栏目不错，但是频道不好，同样要打折扣。三者是互动的依托关系，在这个基础上才能进行资源的优化整合，广告经营才有活路。
另外，从电视台长远经营的角度来看，原来那种过分依赖广告收入的经营结构也需要改变了。多种经营，尤其是节目的经营应该成为电视台一个重要的“经济增长点”。
1998年底在深圳“大中华广告研讨会”上笔者曾经说过，媒介在进行着一场深刻的改革，改得好就可以由此获得新生，否则，就是落到国有企业的命运。
国有企业的今天，就是国有媒介的明天？这个设问有点沉重，但是，可能可以使经营者警醒。