频道管理是建立在“资源稀少”的基础之上的，所以，有形无形中形成了一种“集中管理”的体系。一个频道照应全体，如果形势发展，根据需要逐步增加频道。然而，数字电视技术把这一个限制彻底打破了。频道资源一下子从“稀缺”变为“富裕”，集中管理变得形同虚设。在台台重叠，频道混乱的今天，频道如何突出个性，如何保有优良节目成为当务之急。这是第二个问题。
20年来，电视台建立了一套完整的经营体系：在频道集中管理的基础之上，架构了一个资源高度集中的经营体系。电视台的经营收入，大约90％来源于广告。而广告之中的90％又是来源于一个主打频道的一档黄金时段。频道增多，频道分散，自然会造成广告经营的分散。如何适应这种分散的局面，寻求新的经营资源，成为电视台经营的重大课题。这是第三个问题。
上述的三个大问题，其实也是国际电视界在电视数字化的形势之下共同面对的问题。随数字化技术的发达和网络媒体的演进，电视媒体已经越来越感到竞争的压力。
经营革新的时间和空间都不多了，经营者正在与时间赛跑。
三、电视媒介的数字化生存
生存法则之一：通过媒介产业化解决资金问题
电视媒体的数字化的第一个关口就是如何筹集资金解决技术改造技术更新的问题。过去，媒介资本的积累主要通过给媒介一种特殊的政策，靠媒介自身经营广告等得到，但数量有限，而且这个过程很慢。
解决媒介比较快速筹集资金有三个途径：一是媒介的跨行业合并，从行业外得到自己的资源；二是允许媒介以上市公司的身份出现，从社会上获取自己的资金；三是行业外大资本投入媒介产业运营。从国际发展的经验来看，国际上大型企业集团或多或少都会卷进媒介行业，参与媒介产业经营。如电脑产业、电讯产业，甚至石油、橡胶、家电产业的巨大企业也开始以各种方式介入媒介领域。它们既可以做媒体的软件，提供文化上、节目方面的资源；也可以做媒介的硬件，即大型的网络、线路、卫星。这也就是近年来媒介产业迅速扩大膨胀的原因之一。
最近，电视系统在经营改革方面出现种种迹象，其中值得注意的有两类做法：一、以周边企业捆绑上市，以获取社会资金，如东方明珠、广电实业之类；二、在各地成立报业集团的刺激下，酝酿成立“多台联合”的电波集团。许多经营者都相信，前者是获取资金最为便捷的方式，而多台联合则是上规模的举措，有了规模才有竞争优势。然而，无论是周边企业的捆绑式上市筹集资金还是组建多台联合的媒介集团，最终必然遭遇到电视媒介经营的一个重要问题——“媒介产业化”问题。
所谓媒介产业化，是指从单纯的文化、精神生产事业的媒介单位沿着经营合理性的轨迹向企业状态过渡的一种现象。初始阶段所要解决的问题是媒介的企业化经营问题，当社会信息化环境趋于成熟和媒介内部组织规模膨胀的时候，最核心的问题是要解决在信息产业化进程之中，媒介的资本运营问题。只有通过“媒介产业化”的经营制度创新，电视媒介才能尽快理顺行业关系，界定自身经营属性，利用有限的体制资源，建立合理、合法、稳定的资本运营体系。其实，这种发展的趋势和一般企业也有相同之处。在企业经营中，当企业发展到一定的阶段，如果不从资本运营的角度来考虑问题，企业就上不了台阶，扩大不了市场占有，当然规模也就做不大。媒介也是如此。
所以，现在阶段的所谓“媒介产业化”核心问题有两点：其一，打破媒介的壁垒，允许其他行业的资本进入；其二，尽量减少政府色彩，按市场规律运营。媒介的壁垒，曾经保护了媒介的生存，但是，长久以往是不现实的。广播电视要发展，首先要打破壁垒，在资本为纽带的基础上要和报业携手，要和电信结盟，要和电脑业、家电业联合。总之，要杂交优势，不要近亲繁殖。这是生物界铁的定律。
媒介既然要产业化，除了要解决资本运营的问题之外，还有一个重要的命题，这就是减少政府的过分保护，培育媒介参加市场公平竞争的体格。我们的电视台具有很强的硬件实力，资金实力，还得到不少政策上的保护，但是，在参与市场经营竞争的时候，这些实力并没有充分表现出来。在南方，数十个电视台敌不过两个香港台。在全国的电视市场，中央电视台和凤凰电视台的实力差距之大，本来是无法比较的，可就是这么一个小台把泱泱大台弄得十分被动，这是很耐人寻味的。其实，凤凰台并没有太多的竞争优势，它最大的特点是善于钻空子。海外市场一败涂地而内地市场频频得手，原因是它寻找到一个机会：大家都有能力做的事情，你因为种种原因没有做而让它做了，也就成功了。考察一下国有企业和民营企业的竞争，胜败的关键其实就在这个问题上。看上去很复杂的事情其实原因很简单。然而，市场向来是以胜败论英雄的。
生存法则之二：媒介品牌战略的基础在于频道经营
电视媒介全数字化的结果是电视频道急剧增多，彻底打破了原来的电视媒介市场格局。在众多的频道之中，频道的差别化—品牌化战略也就应运而生。
电视媒介过去的经营决策，基本是建立在一个“电视频道资源稀少”的神话之上。
频道资源稀少，不可再生，因此，需要垄断的体制予以保护和扶持。电视台的经营基点，一方面是尽力保护这个体制，防御外来者入侵；另一方面，多开发频道，保证稀少资源的占有。在组织建制上也形成大台—频道—栏目—节目的金字塔结构。在广告的经营上，自然也把这个体制模式作为重要的经营资源，以某某台是全国唯一大台，某某台是全省唯一大台等作为一个卖点。在频道匮乏的时代，一台一个频道，台就等于频道是有其道理的，然而，当“频道资源稀少”的神话被打破之后，出现了大量“一台数频道”的局面，经营者有必要重新考量原来的组织建制。首先，“台”的形象已经空心化，频道成为了产品—节目的集合体；第二，观众的接收状况也是如此，他们所接收的是具体的节目—频道而不是抽象的“台”。面对这样的局面，制度创新也就顺理成章：台为龙头，频道相应独立，以频道为单位，实行资源的重新整合。频道经营之所以重要，不只是因为频道就是产品—节目的集合体，更重要的理由是频道在数字化多频道时代形成了媒介品牌的承载物。做好一个频道就是建造一个媒介品牌，而这个品牌成就之后，其下一个经营目标就是进入资本市场。频道相应独立可说是媒介品牌经营的起端。
关于频道相应的独立，其实有两个理由可作佐证：第一，回顾电视台的经营发展历程，人们往往会忽略一点，这就是所谓的“台独倾向”。当年电视台游离于当时的广电部，为其发展寻找到一个市场空间，这才有了今天的电视台规模。如果当时还是捆绑在广电部的大院里，情形可能完全不同。相应的独立，管理学界通常称之为“事业部制度”，对于提升企业竞争力、扩大市场空间是有好处的。第二，是竞争对抗的需要。不少人会认为，对付竞争要集中力量，团在一起力量大。其实，这是一个误区。以打架为例，打架的时候，是两手团在一起，还是分开，自然是后者。但是，两手都听大脑指挥。
两手的功能，有进攻也有防御。频道功能也是如此，有正正经经的，也有相对活泼的，名称也要调整，这样才能做到“兵来将挡，水来土掩”。