其中一个重要的原因是，军事化管理的确在一段时间内给巨人创造了奇迹。史玉柱曾说：“我总是在思考这样一个问题，那就是为什么年轻人在战争时代成长得非常快，二十几岁就可以当师长军长，就可以领兵打仗，在和平时期，成长期就长得多了。就是因为战争时期对于一个年轻人来说，有非常的压力，所以现在我们花了许多精力去研究如何训练这支年轻队伍，要给年轻人非常大的压力”。
1994年下半年，史玉柱做了一次试验，模拟战争气候，当然这不是说要给员工以生与死的压力，但却给他们一些在常规下不可能完成的压力，迫使他们创造奇迹才能完成，如果创造出了奇迹可以得到可观的奖金，如果不能创造奇迹将被免职，让他在一年内做普通员工，一年后可以再次获得机会。史玉柱最后总结时说：“三分之二的人创造了奇迹，这样我们就有了一支很强的干部队伍。三个月前你见到他说话经常还说不到点子上，现在谈起自己掌管的那个部门头头是道”。
凭心而论，军事化管理并非一无是处，在特定的条件下，它的确可以极大地提高一个组织的“战斗力”。在实行军事化管理的巨人集团里，所有成员——不论是普通员工还是高层管理人员——都必须像军人一样，以服从命令为天职，而命令的来源只有一个：作为最高军事首长的史玉柱。这样的组织结构不支持对领导的质疑，将一切内部管理缺陷都掩盖了起来，为了保持不质疑、只执行的状态，最高军事首长必须不断寻找新的“战场”，用巨大的业绩压力，迫使员工必须付出尽可能多的时间和精力，这样，员工的注意力完全被导向了组织的外部，他们不得不想方设法完成军事首长下达的任务，至少在短时间内，没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。
由于没有了对组织本身的任何意见，以及对军事首长命令的任何怀疑，组织内部的沟通成本被降到最低，同时员工的执行力也获得了最大限度的发挥。我们都知道，在战争状态下，人可以发挥出平时不可能表现出来的潜能，史玉柱营造的这种战争氛围和军事化管理，也能起到相类似的作用，让员工处在亢奋的状态下，作出平时无法作出的业绩。另一方面，巨人原本已有的“落马制”等做法，不但给了在任者压力，也给了年轻员工们无限的想象力：只要在任者无法完成军事首长下达的任务，而你能够，或者说相信自己能完成这个任务，你就可以取代在任者，登上更高的职位。这相当于在巨人集团内部形成了一场旨在完成军事首长任务的执行力比赛。巨人集团在进入本不熟悉的产业领域之后，在很短的时间里，奇迹般地做出惊人业绩，和史玉柱推行的军事化管理有着不可分割的关联。
但必须指出的是，即便是在真正的军事组织中，部队也不可能长时间处在战斗环境或备战状态，再英勇的部队，都需要进行修整，需要加强内部的组织管理。至于企业，这种军事化管理更是非常态下的应急措施，不可能作为常态管理策略使用。而且，组织越是庞大，军事化管理的危险系数也就越高。
另外，在一个相对较小的组织中，最顶端的管理者比较容易了解组织内部的情况，在制定战略和战术的时候，还能够贴近实际情况和执行者的实际能力。即便出现决策上的失误，由于船小也容易掉头。而一个大的组织则完全不同，处在最顶端的管理者根本不可能了解整个组织内部的情况，这个时候，如果这个管理者处于“独裁”地位，没有任何人可以制约他的决策的话，他的任何一个错误决定，都可能在向下传递和执行的过程中被放大，最后造成难以估量的损失。
就巨人集团而言，史玉柱这种“独裁”地位的合法性，除了他是集团的所有者之外，还来自于他是巨人集团的精神领袖。跟他共同经历了创业成功和企业发展的下属们在精神上是他的追随者，他们承认史玉柱的这种“独裁”地位不单是因为他是老板，更因为过去的一系列成功使他们坚信史玉柱的决定是正确的，即便他的决定自己难以理解，他们也宁愿相信这是因为自己没有达到史玉柱的思想高度，而不是史玉柱的决定是错误的。对于这些下属来说，史玉柱是他们的“精神领袖”。
但是，随着巨人集团的扩张，特别是1995年前后巨人员工数量急剧增加，“蜂拥而入”的员工并不像他们的前辈那样，与史玉柱之间有着紧密的精神联系，他们甚至还没来得及开始建立这种精神联系的尝试，就已经被送到战场上搏杀去了。尽管史玉柱想让他们完成一场决定巨人前途的“圣战”，但却缺少了这条精神纽带，他们注定不可能保持众志成城，所以出问题只是迟早的事情。
史玉柱是一个对事业充满激情的人，他也希望巨人的员工能永远保持创业时的激情。采取军事化管理、提出“二次创业”的目的之一，是借此激发员工的激情。但是，激情并不总是那么奏效。如果说，在一个公司的创业阶段，激情是保证公司开足马力、冲击市场的燃料；那么在公司做大之后，激情这种燃料就会变成随时可能引爆的炸弹。对于一个大型企业来说，稳扎稳打远比冲锋陷阵重要得多。如果观察大型企业，不管是国企，民企还是外企，虽然各自具体制度、操作别具特色，但这些公司无一例外都存在不同程度的官僚作风。很多人认为官僚作风降低了企业的效率，不过，从另一个方面考虑，官僚作风也是大型企业的避险器，正是因为有官僚作风，企业才不容易作出草率的决策，才能够在各个部门的协调、研究中，充分考虑到可能的风险。因为大企业一旦出错，往往难以迅速转向，其后果是灾难性的。
遗憾的是，直至巨人集团崩溃，史玉柱都没有考虑，甚至没有时间考虑这些问题。相反，他在军事化管理的路上越走越远。1995年，为了保证促销电脑、保健品、药品的“三大战役”成功，他把下属30多家独立分公司按军事建制改编成军、师，各级总经理改为“方面军司令员”、“军长”、“师长”。1996年，他又发动“巨不肥”会战，自任总指挥，下设三个野战军，每个野战军率七八个军团，每个军团又有几个支队。这是巨人集团军事化管理的最高峰，也是崩溃的前夜。
第五节：史玉柱和马云管理风格之比较
人生的要义在于方向，那些真正能够成功的人并不是有多聪明，也不是有多少通天的本领，更不是有多少资本和权力可以寻租，而是一种精神和理想——坚韧不拔，始终如一，有理想但不理想化。
马云和史玉柱，都有这种精神和理想。检索他们的精神世界，观察他们的商业经历，你会发现他们的与众不同。这种与众不同，折射不一样的人生和共同的人生价值。
史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没的领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：陈国、费拥军、刘伟和程晨。
马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，他们后来被称为18罗汉，9年过去以后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。他们有时甚至会使用极端的管理方式。脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。
在联想董事长柳传志看来，领导人大体可以分为两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；另外一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属前者。无论在外界如何被误解，无论公司陷入如何的困境，追随他们的人始终没有放弃掉对他们的信心。
在有些人眼中，史玉柱带着点邪气，但在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。2002年，陈国出车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉所有业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。
外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他，你在他眼里看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”阿里巴巴副总裁戴珊说，她是18罗汉之一。“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”，刘伟也是这样评价史玉柱。
马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的远景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他让部将们相信，公司上市时，会得到更多。刚开始那段时间，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云的解决方案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。1998年，从珠海去无锡的面包车中，史玉柱对那些20个月没领到工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在他做征途的时候，他会告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市，尽管那时候外人几乎不相信。
尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云却还是有所不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂”网络技术的他提出远景，业务与管理放手让部将去做。而对于实际操作擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节亲历而为，在做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要发的软文，他与大家一起按10大标准篇篇审核。
在人才的使用上，马云看重职业经理人，创业的那一天，他就对18罗汉说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。阿里巴巴上市后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的18罗汉，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。
史玉柱则不同，关键岗位上用的都是跟他打拼过来，经历过生死的人，在他看来，内部的员工就像是地底下长出的树根。他感激困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军。经历了二次艰难创业，那些内部人，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。四个火枪手中的刘伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。
巨人网络上市后，史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点，一是待遇，二是员工的自我价值实现。史玉柱给员工的是5年期权。在一次接受记者的专访时，他思考的问题是，如何使企业成为百年老店及如何最大限度地发挥人的主观能动性。曾经，他甚至为招聘研发策划总监一职开出了1000万元年薪的高价。
马云家的保姆，杭州当时行情是月工资800元时，他给出了1200元，保姆做的很开心。做脑白金时，史玉柱只给派出去的省级办事处管理者发工资，区域营销队伍其他人的收入，就从每箱产品的4个百分点中出，而区域管理者的营销费用，也来自产品销售的提成。
员工管理上，史玉柱只关注骨干层，如今，这群人的数量大约在二三十人，这一点是他认为一直做得不错的，二次创业以来，“我的骨干一个都没有走。再底层我也管不着，骨干没管好，下面的人有可能会走。”对马云来说，他喜欢的是唐僧的团队组合，而不是刘备团队的完美。在《赢在中国》中，他说：“今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人。平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神”。