多智韬情，权在谲略，失在依违。
对上述几句话，秦云侠先生通俗地译为：
严厉正直，刚强坚毅的人，优点是善于纠正过错，行事端正公平，缺点是矫枉过正，难免在指出别人错误的时候不够委婉。
柔和宁静的人，优点是能够包容，大度宽容，缺点是做事矫揉，不够利落。
勇武雄壮的人，优点是胆识过人，勇猛有加，缺点是小肚鸡肠，容易心生憎恨。
精明谨慎的人，优点是谦恭谨慎，缺点是多疑多虑。
刚正坚定的人，优点是做事磊落，缺点是固执执拗。
善于思辨推理的人，优点是思路清晰，善于说理，缺点是言行不够一致。
广济天下的人，优点是胸襟广阔，视野宽广，缺点是交际杂乱，不够深远。
清高廉正的人，优点是性格质朴，缺点是拘谨保守。
行事大气的人，优点是思想积极，肯于钻研，缺点是不着边际。
沉静机敏的人，优点是善于探究深理，缺点是行动过于迟缓。
质朴率真的人，优点是忠厚诚恳，缺点是思想浅显。
足智多谋的人，优点是工于权术，缺点是猜疑不决。
才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷，谁也不可能“十全十美”。因此，对人不可求全责备，不能过多挑剔，否则，好多人才会受到压抑。对人的长与短总是相对而言的。在此为长，在彼可能为短；此时为短，彼时可能为长。因此，不能把人的长与短绝对化、凝固化。领导者对所用之人要知其长短，做到人尽其才，才尽其用。
四、整体功能原则
领导者应注意组织系统内，在年龄、知识、专业、能力、性格、气质等方面合理配置、相互补充，使组织系统具有最佳整体功能。人们只有将不同的音符合理组合，才能谱出优雅、和谐的乐曲；只有将不同的色调合理组合，才能画出生动、绚丽的图画。如果组织系统的所有工作人员不能在上述若干方面做到互补，就可能出现内耗丛生、个体功能相互抵消的现象，各成员之间发生矛盾、冲突，个个心神不安，整个组织的任”务就难以完成。
搭配一个班子，要“车马炮俱全”，有熟悉一方面的，有敢闯的，有掌握全面、善于决策的。要考虑整个班子的智力结构，形成一个“联合体”，要选一个能拧成一股绳的班子，能干事的班子。有的班子增人是加强，有的班子减人也是加强。实践证明，在组织内部，如果领导者能够根据不同素质特点的各种人员合理地搭配起来，各显其长，互补其短，可以使整个组织产生凝聚力，这种凝聚力通过领导者的积极引导，可以极大提高工作效率。
现代管理学家，日裔美籍教授威廉·大内提出的“Z理论”中的精髓是建立一种充满信任、微妙性和亲密感的人际关系。关于微妙性，大内认为，人与人之间的关系总是复杂和不断变化的，一个好领班，要熟悉本组的工人，了解每个人的个性，能够决定谁与谁在一起干活最为恰当，因而可以组成效率最高的搭档，这种微妙性是无形的，不是可以轻易捉摸到的，官僚主义是根本办不到的，大内所说的“微妙性”也就是巧妙地使各种人员搭配起来相互协调，以提高组织的整体功能。
第三节干部选拔的考察方法
对一个干部的选拔、任用，不能凭主观想象或自我吹嘘，而是靠事实说话，靠其在工作实践中所表现出来的能力和实绩来说明。要做到人尽其才、事得其才，就必须善任；要做到善任，就必须知人；要做到真正知人，就必须对人进行考察、识别和选择。考察的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，以下是十一种考察方法：
一、观察法
对被选拔者的表情、神态、行为、作风、语言进行有计划的、系统的观察，进而了解其思想、品德、思维、智慧、才能、心理等素质状况。2700多年前，周代齐国始祖姜尚在《六韬·龙韬·选将》中提出了观人、识人的八征之法。这八征是：一曰问之以言，以观其详（即提出某些问题，来考察其理解的程度）；二曰穷之以辞，以观其变（详尽追问，以考察其反应）；三曰与之间谍，以观其诚（间接打探，以考察其是否忠诚）；四曰明白显问，以观其德（坦白交谈，以观察其德行）；五曰使之以财，以观其廉（让他管理钱财，以观察其是否清正廉洁）；六曰试之以色，以观其贞（用女色相试，以观察其操守）；七曰告之以难，以观其勇（告之以危难形势，以考察其勇气）；八曰醉之以酒，以观其态（使其酒醉，来考察其神态）。
《领导工作研究》文章提出了如下用人“十观”：遇之于难以观其坚；理之于财以观其廉；给之于事以观其能；问之于理以观其明；公之于众以观其谦；处之于富以观其俭；临之所好以观其洁；交之于人以观其心；赴之于战以观其勇；任之于职以观其责。还有的学者提出用人“五观”，即：观操守，在利害时；观精力，在饥疲时；观度量，在喜怒时；观存养，在纷华时；观镇定，在震惊时。
二、面谈法
通过谈话，对谈话对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从而避免各种外来影响和偏见。面谈的内容包括面谈对象的能力、精力、个性心理、爱好、特长等。谈前做好准备工作：谈时按事先安排的内容顺序先谈什么，后谈什么，做到心中有数。面谈时应当注意：一是气氛愉快、亲切、融洽、轻松自如；二是尽量让对方多讲，以便多了解对方；三是掌握主动权，使谈话内容不偏离主题；四是礼貌待人，谦虚和蔼；五是头脑清醒，注意观察，善于捕捉对方无意流露的各种线索，把谈话引向深处；六是谈话结束礼貌告别，必要时，约定下次谈话时间。
据报载，日本有的企业聘用管理人员或其他方面的骨干、重要人员，见人后二话不说，先请其一同去餐馆大吃一顿。俗话说，酒后吐真情。吃饭无拘无束、自由畅谈，对方酒喝得多，话也多。此时，他的专长、爱好、气质、性格、缺点、能力抱负等特性显露无遗。可以说，这是考察了解人的很有效的方法。
三、笔试法
笔试主要考核人才的理解力、记忆力、思维力和文字表达能力。通过笔试全面地考察人的知识深度和广度，分析和解决问题的能力。笔试分为闭卷和开卷两种。有些单位在闭卷考试合格后进行论文写作或写一份调查报告或某一项目设想方案。笔试一般应在面试之后，笔试合格还可进行实际演练操作。
笔试应注意三点：一是要有针对性，要求对方做什么工作，就紧紧围绕该项工作出考题，不要漫无边际地都考。二是既要考实际文化、专业知识水平，更要注重检查其灵活运用知识来提出问题、分析问题和解决问题的能力。三是考题灵活多样，一方面考题信息含量要大，看其基本水平；另一方面要有一部分发挥题，看其思维分析能力和表达能力。
四、座谈法
开座谈会又分两种方法：一是被考察者不在场，主持者提出有关问题，征求参加者的意见，做到兼听则明。二是被考察者在场，通过被考察者在会上的各种变化和表现来鉴别。在会上提问的内容可以是一般知识，也可涉及专业技能，还可以是各种新奇的想法。座谈可采取自由发言的方式，这可以观察被考察者的各种反应；能否抓住问题的症结？解决问题的方法是否巧妙？思路是否灵活多变？提出的设想的数量与质量如何？对别人的意见抱什么态度？知识的广度与深度如何？通过这些方面的观察，可了解其长处与短处。
五、情景模拟法
是根据被测者拟担任的职务，通过设的模拟工作情景，让被测试者处理各种问题，从中测试其德才素质和行为、心理。例如，测试厂长时，将厂长的日常工作加以浓缩，模拟出一般厂长必然遇到的各种典型情境，让被试者在模拟情境中处理问题，从而考察他是否具备一个厂长的必备能力素质，以及这种能力、素质的强弱，作为选拔使用的依据。
具体方式，一是公文处理，据上海市的经验，每次测试一般应处理10个以上的公文（即案例），完成十几项厂长的工作。被试者通过这些材料的处理完成模拟的工作任务。二是答辩会（如模拟记者招待会），通过答辩了解被试者思维反映（包括思维的敏捷性、思维的发散性和概括性）、思维逻辑（包括条理性与严密性）、语言表达（包括流畅性和感染力）、主动精神、专业知识水平、实际工作经验以及思想作风、品德素养等。
六、民意测验法
是以口头询问、书面调查、综合计算为主要方法来调查群众对某一问题的态度、看法和意见，在识人上，采用不记名的方法征求群众的意见，可以不受任何压力和干扰，充分自由地反映自己的真实想法、意愿。
采取这种方法要注意：（1）要有明确的目的和调查内容，提问题不能含糊。（2）确定合理的调查范围和调查时机。（3）营造一种民主的无拘束的气氛。（4）做好整理、统计、分析、综合工作，从中得出倾向性的结论。
七、实物、案例分析法
通过被测试者对产品或案例的分析，了解其智力水平、个性心理特点、技术熟练程度、业务经验、兴趣爱好、工作态度等。如通过科技成果分析科技工作者的专业水平、创造心理特点；通过对工人产品的分析，了解其技术操作能力与劳动态度、劳动效率；通过书写的计划、总结、调查报告、论文等文字材料，了解管理人员的思想水平、业务能力与文字表达能力；通过被试者对成功或失败的案例分析，了解被试者业务、技术水平及思维能力。
八、民主推荐法
是由群众推荐适合从事所需要的工作或岗位的人员。
民主推荐是一种很细致的工作，要做好以下几项工作：
（1）思想准备，做好思想动员，让参加推荐的群众出于公心，怀有责任感，而不是“奉命”被动的走走形式。（2）组织准备，通盘考虑干部安排计划，需退下来的要事先照顾好，对所需人才研究出一个方案。（3）业务准备，明确民主推荐的步骤、方法和推荐表的设计、发放、反馈、统计整理等工作人员分工。（4）做到“三公开”即名额公开；成绩公开；结果公开。
民主推荐不能代替领导决断，既不能打着“民主”的幌子，把领导者的主观意志强加给群众；又不能不加分析地群众说怎么就怎么的极端民主化。领导者注意以下四种情况的处理：（1）领导预案和群众推荐一致同意的人，要大胆使用。
（2）领导没有列入预案而群众一致推荐的人，重新考察，符合条件者应予以使用。
（3）领导准备使用，但群众一致不满的人，一般不用。如果不尊重群众意见而予以使用，特别是行群众路线之虚而假借民意，将会引起群众强烈反对。
（4）个别群众推荐上来有问题的人，坚持不用。
九、比较法
有比较才能有鉴别，“比比看看，异同自辨”。把比较法用于知人选人中，是把两个或两个以上的同类干部放在一起考察，鉴别其个体素质的共同点和差异点，以便加深对考察对象的认识和了解。具体方法有以下四种：
1.横向比较。即在左右的对比中鉴别优劣，例如，拟选拔某人为科长，对他能否胜任心中无数。这时，便可以把这个人与本单位其他几位科长进行综合比较。如果不相上下，就可以肯定此人能胜任科长。如果差距较大，可另换他人。也可以在几个拟选对象中进行考察，通过比较，好中选优。
2.纵向比较。即在前后的对比中认识优劣，任何人都是随着时间的推移，在不断发展变化的，这就不能凭印象看人。对一个人的看法，既看过去，又看现在，把过去和现在联系起来观察，但重在现实表现上。
3.长短比较。对一个人既要看长处，又要看短处，通过长处与短处的比较，看哪些是主流，是起主导作用的因素。鲁迅先生说：“倘要完全的书，天下可读的书怕要绝无；倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”优点和缺点作为一个统一体存在于一个人身上，是对立统一的。如果他们的主流是好的，而他们缺点又不妨碍本职工作，就可大胆使用。
4.正反比较。即对考察一个人的正面意见和反面意见相比较，在求同存异中鉴别优劣，我们主动征询和认真听取不同意见，然后精心比较分析，集中正确的意见。如果一时拿不准，又没有不同意见，最好不要匆忙下定论。
运用比较法识人、选人，要有科学性。俗话说：“站在梯子上的人，不能同站在地上的人比高低。”如果拿年轻的同志与干了几十年的老同志比领导经验。越比就会越觉得“姜还是老的辣”，就不敢大胆提拔年轻干部。
十、微服察访法
微服察访法是指身居要职的领导者隐蔽自己的身份而改穿百姓服装，深入基层，走到民间，或是发现人才，或是考察下层领导者的作为。下面简要介绍一个传说的历史故事：
明太祖朱元璋即位前，有次外出，正遇下雪，路上行人几绝。想不到在半路上遇着一个人，相互倾谈之中，知他名叫葛恩，遂问道：“天寒地冻，外出何事？”葛恩答道：“穷百姓鹑衣百结，不知如何御寒，放心不下，特地出来看看。”朱元璋见他关心民间疾苦，是个同道之人，想结为知交，但不知他“腹中”有无文采，便口出一联，要葛恩应对：“天寒地冻，水无一点不成冰。”葛恩听了，知道是个拼字对，“水”加一点成“冰”。于是低头一想，即对出下联：“国难民愁，王不出头谁是主。”朱元璋一听，“王”出头为“主”，寓意有人要当“人主”，心中为之大喜，便相邀共图大事。
微服察访不具有普遍适用性，党委书记应经常深入工作单位第一线，在实践中发现人才，并按干部管理制度、组织程序，集体决定能否选用。