书城管理李嘉诚教你把生意做大
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第21章 广纳人才,人才是立事之本(2)

在20世纪80年代初,由于华人一百多年来受洋人的歧视,虽然香港经济开始崛起,但香港人扔抹不去“二等英联邦臣民”的潜意识。在那个时候,洋人总是趾高气扬,李嘉诚雇佣他们做下属,确实长了国人的威风,灭了洋人的志气。当然,这并不是问题的关键,李嘉诚雇佣洋人,完全是企业发展的需要。

到80年代中期,李嘉诚陆续控制了几家老牌英资企业,这些企业里有相当部分的外籍员工。对于这些外国员工,李嘉诚并没有直接领导,而是让相应的企业管理者去领导,他只负责为这些企业领航。简单地说,李嘉诚就是用洋人管洋人,这样更有利于他们之间的相互沟通。

由于这些英资企业与欧美国家有广泛的业务往来,长实集团在走向国际化的过程中,李嘉诚便大胆起用洋人做“大使”,因为他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势,结果大大拓展了国际市场和海外投资。在这方面,麦理思就是李嘉诚大胆起用的洋人之一。

麦理思是英国人,毕业于著名的剑桥大学经济系,他曾任新加坡虎豹公司总裁,因业务关系与李嘉诚结识,深得李嘉诚的器重。李嘉诚不仅看重他的英国血统、名校文凭,更看重他是一个优秀的经济管理专家。1979年,麦理思正式加盟长实,被李嘉诚任命为长实董事局副主席,主要负责与香港洋行和境外财团打交道。

1977年,李嘉诚收购了美资永高公司,紧接着,长实便把矛头指向在香港称雄的英资企业。这个时候,李嘉诚大胆任用另一位英籍人士马世民。马世民上任不久,就为长实立下了赫赫战功——他参与收购英资港灯集团,并出任港灯主席。

1984年,马世民被任命为董事行政总裁,这可是和黄集团的第二把交椅。除了和黄集团,马世民还先后出任港灯、嘉宏等公司董事主席。可以说,马世民在长实集团,是除了李嘉诚之外,第一个有权有势、炙手可热的人物。

香港作家何文翔曾经这样评价李嘉诚:“李嘉诚成功的关键,是他融汇了中西文化的精华采用西方先进的管理方式。”《李嘉诚的左右手》一文分析道:“反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪,倘若说他们有什么缺失的话,那往往就是不晓得任用人才,以至阻碍了企业的发展。环顾香港的上市公司,虽然很多公司资产值不少,但至今始终摆脱不了家族式管理。”

长实集团是一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大企业,李嘉诚是这家商业帝国的绝对君王。然而,在长实集团内部,你根本看不到家长制、家族式管理的踪迹,它完全是按照现代企业的管理模式运行的。在这个商业帝国中,既有老年员工,又有中年员工和青年员工,三者相结合,优势互补。与此同时,又兼备中西方人才和中西方文化,可以说,这是一种极具包容性的团队。

知人善用,任人唯贤

很多企业家喜欢用自己的亲信,认为亲信才是最可靠的,这就是所谓的“任人唯亲”,但在李嘉诚看来,这样必然会损害事业的发展,他解释说:“唯亲是用,是家族式管理的习惯做法,这无疑表示对‘外人’不信任。”

事实上,李嘉诚的企业是典型的家族性企业,但是李嘉诚从一开始,就不按照家族企业的模式去经营和管理,他采取的是中西方优秀的管理方法相融合的管理模式,举贤不避亲,举亲不避嫌,只要有能力的人,他就会重用。这是他事业成功的关键。

李嘉诚曾说过,人才是企业最宝贵的资产,对任何一家企业来说,用好人,用对人,是在商业中取胜的关键。在用人方面,李嘉诚一贯保持着敏锐的眼光,他善于发现人才及其长处,能够把人才放在最合适的位置上对他们委以重任,这种用人之道是他驰骋商场、屡战屡胜的法宝。

1998年,香港电视台在拍摄《杰出华人系列——李嘉诚》时,李嘉诚说过这样一句话:“一间小的家庭式公司要一手一脚去做,等到公司发展大了,便要让员工有归属感,令他们感到安心,这是十分重要的。管理之道,简单来说是知人善任,但在原则上一定要令他们有归属感,要他们喜欢你。”

早在1991年,荣智健与李嘉诚以及其他富豪联手收购了恒昌行,为了给恒昌行找一个合适的行政总裁,李嘉诚特意游说袁天凡。最后,袁天凡被李嘉诚说服了,辞去了联交所的重要职位,担任恒昌行的总裁。

然而,在1992年3月,荣智健向众富豪收购恒昌行的其余股份,引得袁天凡愤然辞职。辞职之后,他与杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合作创办了天丰投资公司,袁天凡占51%股权,并出任董事总经理,还兼并了旗下两家公司的总裁。

为了表示对袁天凡的支持,李嘉诚认购了天丰投资公司96%的股份,这很让袁天凡感动。袁天凡在公开场合多次表示:“如果不是李氏父子,我不会为香港任何一个家族财团做。他们(李氏父子)真的比较重视人才。”

1996年,李嘉诚的二儿子深陷困境,李嘉诚亲自出面恳请袁天凡协助李泽楷打江山。袁天凡答应了,并且分文不收,鼎力协助李泽楷,最终帮助盈科成功上市,使盈科成为一家市值上亿港元的股份公司。

李嘉诚说过:“就如在战场,每个战斗单位都有其作用,而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟,但最重要是首领亦十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面,才能出色地统筹和指挥下属,使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。”

1980年,周千和被李嘉诚提升为副总经理。当被记者问到“长江实业在强敌当中,能脱颖而出,靠的是什么”时,周千和说:“靠的是李嘉诚先生的决策和长江实业上下齐心的苦干。李嘉诚先生决策快速而准确,这么多年来从没看错过人,没做过错误的决定……”李嘉诚的器重与善待,令下属对他忠心耿耿。

可以说,李嘉诚的成功,关键在于他广罗天下之才,并且以诚相待,他用自己的思想证明了荀子所说的一句至理名言:“每一个凡人,其实都可以成为伟大的禹。”而李嘉诚只是将人才放在最合适的位置上,让他们自由地发挥自己的优势。

对待有用的人可以不惜下血本

人才,是企业腾飞的有力翅膀。在当今社会,谁能得到优秀人才的辅佐,谁就能在激烈的竞争中杀出一条血路,打下一片江山。那么,怎样才能吸引优秀的人才,怎样才能留住优秀的人才呢?如果企业老板舍不得下血本,那结果便是“舍不得孩子套不住狼”。李嘉诚深谙此道,因此,对待优秀的人才,花血本也在所不惜。

在长江实业的管理层中,不乏后起之秀,霍建宁是最引人注目的。他之所以引人注目,据媒体报道,根据他每年的个人所得税推算出他的年薪,在香港是赚钱最多的打工者,被称为“打工皇帝”。霍建宁被传媒称为“浑身长满赚钱细胞的人”,他之所以能赚取高额的年薪,是因为他对公司做出了巨大的贡献。

霍建宁毕业于香港大学,1979年,他从美国留学归来,进入了长江实业集团,担任会计主任。后来,他考得澳洲会计师资格,1985年,被委任为长江实业的董事。他处世低调,有杰出的金融头脑和非凡的才能。

1993年,马世民从和黄行政一职上退下,霍建宁走马上任。通过不断地改组,收购了加拿大赫斯基石油公司96%的股权,成功地扭转了和黄亏损的局面,而且获得了非常可观的利润。之后,霍建宁趁赫斯基表现良好,顺势而为,在加拿大上市,使集团从中获利65亿港元。1999年末,和黄高价出售给Orange,一次性获利1173亿港元,在这次谈判中,霍建宁立下了汗马功劳。

在香港,人们称霍建宁是靠只会吃饭的“食脑族”,从他所获的高额年薪上,充分看出李嘉诚对人才的正确使用。可以说,把人才放在最恰当的位置上,这是李嘉诚不拘一格用人的最好表现。

李嘉诚曾谦虚地说:“我不是一个聪明的人,我对我的员工只提供两个简单的条件:一是给他们相当满意的薪金分红,二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作,他们会设身处地为公司着想,因为公司真心为我们的员工着想。”