管理下属要有严密的组织
有人问李嘉诚：“企业做到之后靠什么控制它？靠人还是靠制度？”李嘉诚的回答是，一定要靠制度，靠人绝对不成。最信任的人，也一定要有监督与制衡，这就是组织与制度的力量。李嘉诚认为，只要组织正确，企业便能长存。
李嘉诚“子承父业、江山代传”的观念并不浓厚，他把企业的健康发展看得比儿子们的权位和财富更重要。因此，虽然他很努力地栽培儿子，但目的并不是让他们继承自己的集团，而是培养他们的才能。李嘉诚强调，企业的永续经营靠的是企业制度的完善和团队组织的同心协力，如果儿子不堪当大任，他表示由外人来管理企业也无妨。因为，组织正确才是关键。
在《李嘉诚的管理心得》中，李嘉诚说过这样一番话：“公司最大的资产并不是拥有庞大的资金，而是靠一个组织，公司的1000多个行政人员班底，是我们最大的资产。”
管理公司不是靠一个人，而是靠整个组织。李嘉诚说：“作为一个集团的领袖，第一，要责己以严，待人以宽；第二，要令他人肯为自己办事，并有归属感。机构大必须依靠组织，在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大至几百人，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在前面的第一人。更大就要靠组织，否则便迟早会撞板，这样的例子很多，一百多年的银行也一朝崩溃。”
李嘉诚十分重视组织对企业管理的重要性，他很看重团队的作用。在他看来，企业做大之后，需要一个组织、一个对你有信心，又愿意与你团结同心的优秀组织来帮你，而且你也必须信任这个组织，对他有信心，这样才能同心协力取得成功。
俗话说：“铁打的营盘流水的兵。”把这句话用在企业管理上，再合适不过了。尽管企业员工不断流动，但只要有牢靠的制度，组织可靠，那么无论员工怎么流动，企业依然能够稳定地发展。在企业经营和管理中，重视用组织纪律约束每个员工，让员工学会严格执行各项规章制度，贯彻落实会议决策，执行公司制定的计划，这样企业必然会成为一支所向披靡的钢铁团队。
有一个著名的海盗首领，名叫罗伯茨。在他的海盗生涯里，他一共抢劫了四百多条船。尽管是海盗，但他和其他海盗不同，他从不喝酒，只喝淡茶。他还是一个善于用纪律管理下属的人，他制定了一份“海盗十戒律”。
在这份戒律中，罗伯茨要求全体成员平等表决日常的一切事物；不允许偷取同伙的财务，否则将被遗弃在荒岛上；严禁在船上赌博，每天晚上八点必须准时熄灯；不许佩戴不干净的武器，每个人都要把枪和刀擦洗干净；不准勾引妇女，不许携带儿童上船，否则就会被处死；不许临阵脱逃，否则将被处死；严禁私斗；战斗中残废的人可以留在船上不工作，并且可以领到800块西班牙银币……
虽然其他海盗也有类似的规定，但罗伯茨执行最严格。由于这种纪律的约束，罗伯茨才能每次获利颇丰，他还获得“黑色准男爵”的绰号。后历史学家称，这份海盗戒律是原始的民主主义。
看一看，一个海盗头领都知道用组织纪律约束部下，懂得用纪律打造铁的团队，作为企业的领袖，更应该依靠严密的组织来管理下属。在这方面，除了李嘉诚做得非常好，美国的西点军校也是典范。
为了保障纪律锻炼的实施，西点军校有一套详细的规章制度，还有具体的惩罚措施。比如，学员若违反军容，校方会惩罚他身着军装，肩扛步枪在校园里正步行走几个小时，甚至几十个小时。
据说，艾森豪威尔将军当年在西点军校就被惩罚，因为他自由散漫惯了，经常违反纪律。因此，他经常被惩罚在操场上来回走步。经过一年的训练，纪律观念终于根深于他的大脑。所以，后来我们才看到威严的艾森豪威尔将军。
其实，管理员工与管理军队一样，都必须强调组织纪律。组织纪律是一切制度的基石，是维系企业长期发展的重要力量。企业有了严明的组织纪律，才能具备战斗力。
组织纪律是确保做事正确、行动有效、执行到位的有力武器。企业要想获得长远发展，就必须有严明的纪律，这样才能将员工很好地拧成一股绳，团队才能迸发出战斗力。否则，团队只是一群乌合之众，会变成一盘散沙，大家不听命令，不服从指挥，随心所欲地行动，就不可能产生战斗力。
不做骄傲自大的领导
对于大多数人来说，李嘉诚是高高在上的世界华人首富。富可敌国的他，是否会骄傲自大呢？对待自己的员工，他是否会趾高气扬呢？其实，这种担心是多余的，李嘉诚是一个非常有亲和力的领袖，他认为要成为一位成功的领导者，不但要自己努力，还要学会听取别人的意见，要考虑别人的见解，要尊重每一位员工的人格，重视每位员工的贡献。
在长实集团里，李嘉诚一直要求大家保持“知无不言，言无不尽”的直谏风格，这在企业，尤其是私人企业里是少有的。这全都是因为有李嘉诚这样一位平易近人、乐于受教的领导人。李嘉诚曾强调，组织必须配合人性化的管理，他从不要求员工做终生效力的保证，而是通过一些细微的小事，让员工觉得值得为他终生效力。
2008年6月26日，李嘉诚参加汕头大学的毕业典礼，并在典礼上致辞，他公开了自己的成功秘诀，他把这个成功秘诀归结为四个字——自负指数。他计算自负指数有四个标准，也就是四个问题：
第一个问题：我是否过分骄傲和自大？
第二个问题：我是否拒绝接纳逆耳的忠言？
第三个问题：我是否不愿意承担自己言行所带来的后果？
第四个问题：我是否缺乏预见问题、结果和解决办法的周详计划？
李嘉诚在致辞中表示：“我与大家分享的这项秘诀，那是终生指引我能凭借情感和智能、超越感受和本能的导航器。”无疑，这也是李嘉诚经商几十年以来，一直保持高昂的前进姿态的重要原因。因为懂得反省自我，拒绝骄傲，李嘉诚才能始终如一地低调进取，也才能连续15年蝉联世界华人首富的宝座。
其实，李嘉诚不仅在长实集团里平易近人，在汕头大学也与大家打成一片。对于汕头大学的学子来说，李嘉诚被亲切地称为“诚哥”。从1981年汕头大学建校开始，每一年的毕业典礼，李嘉诚都会回到汕头大学，给即将毕业的学子们寄语一番。
有一次，汕头大学新闻学院的学生静雯看见李嘉诚后，条件反射地喊出了：“诚哥，你好！”喊完之后，自己都笑了，李嘉诚热情地回应：“你好，你好！”从汕头大学毕业的学生张燕回忆起与李嘉诚的那次见面，觉得李嘉诚非常亲切，他与每个人握手合影。尽管他说话带有浓厚的潮汕腔调，但有一句话至今让张燕印象深刻，“做人无论外面的世界有多喧嚣，都要保持内心的平静。”
李燕说，李嘉诚还给每个学生准备一个小信封，里面塞了一些钱，这个举动让李燕觉得很贴心，她说：“只有家里人才会在自己出远门前那样做。”从这些细节上，我们可以看出李嘉诚的平和待人，如果他是一位骄傲自大的领导，人们不可能从他的身上感受到一股亲和力。
反观当下的一些企业，他们的管理者习惯于坐在办公室里，摆出一副高高在上的姿态，不屑于和基层员工打交道，不愿意虚心听取下属的意见。在员工的心目中，他们威严有余，但亲和力不够。这样如何凝聚人心呢？如果他们能够放平心态，保持谦虚和低调，多走近一线，多走近员工，那么不仅可以拉近与员工的距离，还能对员工起到很好的激励作用。
瑞典一家电器和水暖器材公司，由于经营不善，公司业务迅速走下坡路，面临重重困境。在这个关键时期，沃特斯走马上任，担任公司的总经理。在短短18个月之后，他成功扭转了公司的颓势。他是怎样做的呢？
原来，他上任之后，为了帮员工重拾信心和自重感，积极深入车间，与普通员工接触。据说一年中，他有150天在生产车间度过。由于该公司坐落在小镇上，公司的一举一动都被周围人关注，自然引来了不少媒体的关注。记者问沃特斯：“你接手的公司千疮百孔，你为什么还不实施管理措施呢？”
媒体所说的“管理措施”指的是常规性的领导策略，即坐在办公室里，一本正经地做战略规划。沃特斯的回答是：“如果我不亲临现场，不重视现场工作，而是高高在上，坐在办公室里，那么我怎么能让现场工作人员感受到自己的重要性呢？”
沃特斯正是通过放低姿态，深入现场，对员工实施激励，使员工感受到自己的重要性，从而迸发出高昂的工作激情，以此扭转了公司的颓势。
无独有偶，69岁的罗杰·米利肯——米利肯联合公司的董事长，也重视深入前线与员工交流，他经常亲临车间现场，忙于员工聊天，并亲自摆弄机器。不要小看管理者的这种行为，它会对员工能产生强大的鼓舞，员工会想：原来领导很重视我们基层员工。这样一来，他们工作的积极性就会得到激发。
身为管理者，为了改变高高在上的姿态，除了深入一线与普通员工接触、交流之外，还可以在非工作时间和员工打成一片。比如，公司举办娱乐活动时，管理者不妨大胆地露两手，哪怕水平有限，哪怕“愚弄”自己一番，只要能带给大家欢笑，也不失为一种“亲民政策”。这样能让员工看到管理者平易近人的一面，更容易赢得员工的好感。
像大公司一样思考，像小公司一样行动
每个企业都有一个伟大的梦想，提到梦想，绝大多数经营者会说把企业做大做强，但李嘉诚认为，比做大做强更重要的、更难做的是将企业做得长久。李嘉诚认为，任何事物都有生命周期，最典型的就是产品，一个新的产品有导入期，有成长期，有成熟期，有衰退期，这是一个生命的规律。企业也如此，中型企业的生命周期平均七八年，小型企业的生命周期大约两三年，而李嘉诚的企业生命周期已经五六十年了，他是怎样穿越生命周期，让企业长盛不衰的呢？李嘉诚认为有两点，第一，像大企业一样思考；第二，像小企业一样行动。
怎样像大企业一样思考呢？企业应该思考什么呢？李嘉诚认为，企业应该思考最宏观、最长远、最重要的问题，比如战略问题、竞争问题、机制问题。战略问题实际上是一个方向问题，方向选对了，就不怕路远；方向选对了，路就不会太远。
在制定企业战略时，要注意几个问题：
第一是时间问题，即一个战略的时间跨度是5年计划，还是10年规划，还是20年战略，这个企业领导者一定要想清楚。未来一年要干什么，未来5年要干什么，未来10年要干什么，在制定企业发展战略的时候，一定要考虑清楚。
第二是地域问题，即产品到底要卖到什么地方去，是做一个区域品牌，还是做一个全国化的品牌，甚至是做一个全球化的品牌，这个是需要做好选择的。每个品牌的发展都有阶段性，有可能区域品牌就是最好的选择，小市场的最大好处是成本低、效益很高。假设一下，某品牌的酒在一个省年销售额10亿，这并不是什么值得高兴的事，但是该品牌的酒如果能在某个地区年销售额10亿，那才是值得高兴的事情。
第三是势域问题，战略专家迈克尔·波特曾经说过，竞争优势的选择一般就是差异化和总成本，到底是选择差异化还是选择总成本呢？很多企业两者都选，但有些企业结合自己的优势，选择适合自己的，这才是更明智的。
如何像小企业一样行动呢？李嘉诚认为，成功的三件法宝是学习、思考和行动，其本质是像大企业一样思考来落实执行，强化执行力的打造。战略执行有“三步”：
第一步：将总战略细化为子战略，也就是当公司制定总战略之后，一定要在总战略的指导下，将其细化为若干个子战略，否则，战略太大、太空，是无法落实到位的。
第二步：战略号召要具体化为战略标准，如果号召不变为标准，就无法考核，就无法量化执行的质量。
第三步：高层管理者要将执行意识转化为全员行动，形成一种铺天盖地的力量。
说到像小公司一样执行，利丰公司就做得很好。
利丰公司的业务已经遍布全球38个国家，但他们并不喜欢将自己定位于“跨国公司”，而是谦虚地将自己定位为小公司。利丰集团主席冯国经曾经这样说：“我们最不想做的就是把公司作为一家大型跨国公司来经营。因为那些大公司需要在病休、住房津贴等所有你能列举出来的项目上制定政策。”
对于自己说的话，冯国经先生这样解释：“贸易公司必须保持小规模才能有效运作，这样才能快速发展而不至于形成官僚作风。同时当市场发生变化时，我们的组织架构就能立即进行调整以适应变化。用一句话来概括，就是要像大公司一样思考，像小公司一样行动。”
怎样理解像小公司一样行动呢？根据冯国经先生的介绍，利丰公司有150多个小部门，每个部门都是独立负责某个大客户，或负责几个小客户，业绩与薪酬绝对挂钩，正是因为坚持这个简单的原则，员工的工作积极性得到了最大限度的激励。
在利丰公司上班，一切劳动报酬都是用现金来体现的，冯国经先生说：“现金能给予人们最大的灵活性，因为我没有可能设计一套同时满足1000个人的政策。”比如，利丰公司没有公车，如果员工上班需要开车来，那么可以拿自己的薪酬和奖金去买辆车，而跨国公司通常的做法是，雇佣一批专家去研究，制定关于汽车所有权的规定，然后再雇佣10个人去执行这些规定，这样执行力就大大下降了。
像大公司一样思考，是为了高瞻远瞩，放眼长远，制定全面的企业发展战略；像小公司一样执行，是为了灵活、高效、彻底地执行企业战略。两者看似矛盾，实则是统一的。李嘉诚的长江实业集团，正是在这样的指导思想下，才能在半个多世纪的风雨中一直屹立不倒，而且越走越稳健，越走越强大。
动态管理：团队因灵活而高效
半个多世纪的经商生涯，让李嘉诚拥有一个帝国集团。如此庞大的企业集团，如何去管理它呢？李嘉诚采取的办法就是动态管理，灵活假设与设定企业管理坐标。李嘉诚曾说：“身处于一个多元化的时代，面临四面八方的挑战。以和黄为例，其业务遍布42个国家和地区，公司架构及企业文化必须兼顾不同地区的同事的愿望与期望。怎样才能做到这一点呢？最好的办法就是采取灵活的团队管理策略。”
1979年，李嘉诚收购和黄的时候，他首先考虑的是如何结合中国人流畅的哲学思维和西方的管理科学，找一个适合公司发展与管理的坐标，建立一套灵活的构架，建立以诚信和宽容为核心的企业精神，以保证今天的扩张不会成为明天的包袱。
企业越大，单一的指令与管理就越行不通，这不仅会限制不同的管理阶层发挥他们的专业和经验，还会导致子公司与子公司、孙公司于孙公司以及各部门之间相互制造阻力。在长江实业集团里，有很多子公司和孙公司，李嘉诚会给他们定出不同的坐标，让管理层在坐标的范围内灵活发挥。