史密斯的管理之路一直一路畅通，但就在前几天却出了一件让他非常棘手的问题。市场部经理格雷亚由于个人原因向公司提交了辞呈，虽经公司多次挽留，仍然没有改变他的决定。现在，公司急需任命一位市场部经理来代替格雷亚。但是史密斯和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有达成一致的意见。
这两天，有人又透露给史密斯一个消息：某公司市场部经理珍妮最近与老板闹翻了，正要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来呢？她的能力我们都清楚，绝对没有问题。史密斯听后，觉得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当。珍妮虽然是一位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢？外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司市场部门人员的积极性。
于是，史密斯决定从内部进行提拔选择。
史密斯认为现任市场部副经理丹妮亚不错，可以接替格雷亚的职位。但这个想法却遭到其他人的强烈反对，人事部经理麦克首当其冲：“丹妮亚有很强的分析能力，在环境变化中能很快适应，但我认为他太强势，甚至有点刚愎自用，很少听取别人的意见。如果由他当市场部经理，下面会怨声载道；而且，他只有高中的文化程度，下面的人多数都是大学毕业生，让一个没有什么学历的人来担任经理他们会服气吗？”
销售部负责人也插言：“丹妮亚干得的确不错，但是过分的热心和乐观令人感到有点不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。”
史密斯又想到了市场部另一位副经理卡尔。和丹妮亚不同，卡尔做事不好张扬，为人非常随和，最善于团结下属，手下人会很好地跟他配合，办起事来也很有韧劲，在工作上卡尔的表现总是很出色。但史密斯还是犹豫不定。因为卡尔有时心太软，在他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该辞掉，可卡尔却不忍心这样做。
面对这些候选人，史密斯陷入了沉思：到底该选谁担此重任？
在面向内部提拔人员时，史密斯犯了错误。
（1）史密斯优柔寡断，致使公司在人事的决定上出现混乱。他的公司是一个拥有二级管理层的组织，即总经理———部门经理———员工。他本人应该拥有人事决定权，具有绝对的权力来决定由谁来担任市场部经理，没有必要与下面的部门经理商量。部门经理更是没有权力来决定与他同级别的部门经理的人选。人事经理的责任是向总经理推荐候选人，并提出自己的建议。作为史密斯来说，下属的建议不应该成为影响总经理决策的障碍。一旦总经理作出决定，下面的部门经理只能服从。
（2）史密斯没有一个内部人员评价和岗位预测补充机制，致使他出现了上面我们说的仓促招聘的现象。这说明他还没有建立选拔管理干部的制度，直到市场部经理突然走了以后才匆忙召集各部门经理来决定人选。在这样有限的时间里，又在缺乏制度保障的情况下，很难保证找到的是最佳人选。
深入分析
从上面的案例中，我们看到，史密斯这家公司的决策机制存在缺陷。
（3）史密斯的用人标准很不清晰，对于这个职位的人选标准是不明确的，岗位的最高需求也没有清醒的认识。他对于三个人选的分析，都是既有优点又有欠缺，不知道自己到底应该用什么标准来选人。其实，对于一个中层干部来说，最主要的标准就是工作能力和经验。要看候选人有没有能力提高组织的效率，其他因素则并不十分重要。尤其是在高科技企业，工作能力强的部门经理才能够最大限度地赢得下属的尊重。
（4）史密斯总是想平衡，考虑到内部达到最佳的和谐和最大的效益。但是他的这种想让自己的决策最优化的想法也阻碍了他对人员的提拔选择。
所有这些，都使史密斯在内部提拔中出现了左右为难的现象。
正确方法：
案例中，史密斯怕外部候选人不熟悉本公司的业务环境，难以处理人事关系等等原因，决定从内部提拔干部；内部提拔的看点方方面面，但是无法面面俱到。殊不知这里面有一个重点，就是应该放在对该候选人的工作能力的全面了解上。
一个高科技企业的部门经理的衡量标准应从以下六个方面进行考察：
（1）足智多谋。能够从战略高度思考问题，采取灵活的解决问题的行动，能够与高层管理者进行有效配合。
（2）有毅力和恒心。
（3）快速学习能力。
（4）果断。
（5）能与方方面面建立和改善关系。
（6）能够公平对待下属。
在本案例中，用人才测评来解决史密斯的难题，无疑是一种一举两得的有效方法。
1.利于建立公平、公正、公开的人才选拔机制。
首先，它具有公平性，让候选人参加人才测评，可以解决由于学历、阅历、人缘等造成的机遇不等的问题。其次，它具有公开性，“是骡子是马拉出来遛遛”，谁优谁劣，自有公论。再次，它具有公正性，可以避免伯乐单独相马偶有失偏的问题。最后，它还具有激励性，公平选优有利于人才脱颖而出，并使多数成员时刻处在跃跃欲试的备赛状态，可以解决伯乐相马一眼定终身而导致群马不求上进的问题。案例中候选人各有特色，可以通过这个方法一争高下。
2.内部提拔为主，外部选择为辅。
对珍妮的聘用是要三思而后行的。因为从企业发展的角度看，如果在企业高速发展的成长期，由于内部供给不足，需要外聘的规模会比较大；如果在保持期，则需要充分考虑内部资源，因为内部员工认同企业的组织文化，在人际关系上又处于优势。如果在衰退期，则需要注入新鲜血液。从本案例来看，企业处于保持期，所以一般说来，还是应优先考虑内部人选。
3.可以同时为被测评者科学规划职业生涯。
职业生涯规划的目的绝不只是协助个人实现目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，并且进一步评估内外环境的优势、限制，在“衡外情，量己力”的情形下，设计出合理且可行的职业生涯发展方向。我们大多数人都会以为对自己有足够的了解，但许多错误的职业生涯抉择却往往发生在对自己认识不清的判断之上。自己喜欢的工作到底是什么？自己的专长是什么？有哪些工作机会可供选择？充分的职业生涯设计，可以使当事人在设定职业生涯目标前，先分析自身的优势、弱点以及机会、威胁是什么，一个人如果能根据自己的爱好去选择职业生涯，他的主动性将会得到充分发挥，即使十分疲倦和辛劳，也总是兴致勃勃、心情愉快；即使困难重重也绝不灰心丧气，而能想尽办法，百折不挠地去克服它，甚至废寝忘食，如醉如痴。
4.要运用适合性原则。
在人才测评实施过程中，也要注意两方面。首先，必须选择适合自己公司的人才测评工具和方法。不同的公司会有不同的具体需求。其次，测评系统要适合岗位需要。测评具体内容的界定，与组织所追求的目标直接相关。目标不同，内容也将改变。
通用电气公司用六年时间来选一位CEO，可见选人之重要。在“谁来做”的问题上，一定要养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重结果。当不良结果已经出现，即使是那些长期在公司忠诚服务的人员，一旦他不再适合原来的岗位，在兼顾到企业“良心”的同时，必须坚决予以调换。
妙语点评：
选拔标准应该明确，特别是针对内部提拔，有时候会被感情的色彩遮蔽，觉得这个人在这个岗位做了好几年了，人也不错，应该给他一个机会，这会造成企业的创造能力越来越差，特别是对于处在快速发展阶段的企业。如果愿意给自己员工机会，基础工作就应该预先做到位，比如，给员工提供培训、提供岗位轮换的机会等等，而不要等到了缺人的时候，才在现有的人员里看看，感觉谁不错就强推谁，这是内部提拔最忌讳的。人才储备是公司的一个大问题。相对而言，内部人才储备要优于外部人才储备，但可以采用“内外结合侧重内部”的人才选拔方式。