韦尔奇说：“在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。”
区分并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人才区分开来，这是最难做到的事情之一。多年来，韦尔奇使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人才的才能，这都是些用来给人才的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表。韦尔奇还试着使用“360度评估”，也就是把同级和下级人才的意见都考虑进来。
头几年里这些图表的确帮助韦尔奇找出了那些害群之马。不过，时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。后来，韦尔奇只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。
随后，韦尔奇发现了一种他称之为“活力曲线”的方法。每年，韦尔奇都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个分公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些是属于中间型的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20％最好的4个和10％最差的2个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的人才通常都必须走人。
韦尔奇把人才分为A、B、c三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有韦尔奇所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。
韦尔奇指出：“四个E是与一个P相联系的。”
正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类人才和B类人才区别开来。B类人才是公司的主体，也是业务经营成败的关键。GE公司投入了大量的精力来提高B类人才的水平。管理者希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
c类人才是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是韦尔奇区分A类、B类和c类人才的动态方法。活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升等。
A类人才得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类人才，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于c类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，公司会给予A类人才大量的股票期权。大约60％到70％的B类人才也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类人才都能得到这种奖励。
每一次在GE公司决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是管理者的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。
韦尔奇认为，失去A类人才是一种罪过。一定要热爱他们，关心他们，尽量不要失去他们！
拥有A类人才是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。确认和奖励中间70％里面确有价值的人才也没什么困难。
但是，韦尔奇发现，处理底部的10％却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的人才，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，则成了一场战争。
到了那时，那些明显最差的人才已经离开了这个团队，很多经理就不愿把任何人放到c类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10％，他们经常是连一个都确定不出来，更别说三个人了。
经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10％。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差人才的名单里。在一次检查中，韦尔奇发现，有一家公司手法更“高明”，可谓是“登峰造极”之举，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的人才确定为底部的10％。
这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意做这种痛苦的决定。
有些人认为，把人才中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。但在韦尔奇看来，事情并非如此，而且恰恰相反。让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。韦尔奇认为，先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。