对于企业的决策者来说，重要的问题并不是要不要合作，而是如何用合作的观念重新整合企业与外部环境的关系，建立或者进入哪一个合作生态系统。
企业的实力有强有弱，它们在不同的合作生态系统中扮演着不同的角色。不是领导者，就是追随者。尽管整个合作生态系统的内部是合作的，而不是大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米的关系，但作为生态系统仍然是有层级之分的，处于越顶端的企业可望获利越大。处于竞争性合作生态系统顶端的企业往往是该系统的缔造者，它不仅要能带领自己的追随者（合作者）建立一个新的生态系统，使系统中的每个成员都能获得收益，还要在实践中不断扩大和巩固生态系统，从而使整个生态系统欣欣向荣。做到这两点还不够，还要有实力与想要篡位者抗衡，借助于不断创新以保持生态系统的活力和生命。
寻找追随者，让它们相信能够分享收益是成功地建立合作生态系统的第一步。人与动物不同，人进行的是有意识地选择，只有当被邀请加盟者认识到他自己的利益也将随着加盟而有所增加时，才会真心实意地加盟。这有点像企业与顾客的关系，不是因为产品会为企业增加收入，消费者才来购买；而是因为产品会为消费者带来利益，满足消费者的需求，从而消费者有购买欲望。
找到追随者只是创立合作生态系统的第一步，合作生态系统的领导者还必须能为生态系统的存在提供核心的支撑，这些支撑包括：
·具有一种或多种核心能力可以成为向追随者提供价值的基础；
·能提供一种将产生较大销售额并实现经济规模的核心产品或服务；
·核心产品和业务利润中的一部分将用于再投资或创新，以增未来的能力。
这些支撑对于一个合作生态系统的巩固十分重要，如果追随者对于核心业务没有信心，他们就会离去。所以，生态系统的创立者要为生态系统的发展而操心。
一个企业如果既有追随者，又有核心业务和核心能力支撑，一般情况下它就可以建立一个生态系统，并成为这个生态系统的领导者。此时，合作生态系统的领导者既要保证目前生态系统处于贏利的状态，并且以成功的事实吸引更多的追随者，使同一生态系统不断发展壮大，同时也要注意与追随者之间拉开一定的距离，特别是与那些拥有类似核心能力的追随者拉开一定的距离，也就是保持一个适当的“合作度”。除了要在合作生态系统中占据优势以外，还要有足够的研究和发展能力，使自己的核心能力不断增长或培育出新的核心能力，以免一不小心被别人抢占了位置。
这里所说的合作是竞争性合作。一个生态系统领导者的地位确保的时间越长，就越有可能成为这个系统的领导者，而不必担心入侵者的进攻，这是因为领导者在他的联盟中树立了信心。联盟成员中有着自己的担心：新进入者能维持多久？它能提供足够的利润机会吗？它能保护他们免遭其他生态系统的进攻或报复吗？它能在系统中提供建设性的领导作用吗？它有力量裁决争议并使系统中的淘气分子安定下来吗？它对追随者会公平吗？这些判断在短期之内是不会有结果的，这在无形之中就巩固了原有系统领导者的地位。
当一个企业暂时不能独创自己的生态系统时，它可以成为一个别的合作生态系统的暂时追随者。人为追随者并不是说就没有机会创立自己的生态系统。就像我们所熟知的地球是一个生态系统，海洋和陆地是它的子系统，陆地上又有湖泊、沼泽、森林等子系统。一个追随者也可看准机会，建立自己的次级生态系统，达到一定的经济规模。
在如今的国际化市场上，任何一个追随者都不会是独立的，它总是有机会和各种其他生态系统发生关系，这时一个追随者可以同时进入两个乃至多个没有竞争冲突的生态系统。如果已进入的两个生态系统的业务重叠过大，就要格外小心，既要能同时为两个生态系统提供及时的产品或服务，又要能够为双方保守秘密，因为要得到双方的信任并不是一件十分容易的事，记得西方有个寓言，讲的是从前有一场鸟兽大战，一开始鸟类占了上风，蝙蝠就张开一双翅膀飞了过去要为鸟类而战。随着局势的发展，兽类转而占了上风，蝙蝠又露出四肢，声称自己是兽类要为兽类而战。鸟兽之战经过一段时间，双方轮流占优势，但都没有取得决定性的胜利，于是握手言和了，可怜的蝙蝠却成了双方都不欢迎的动物。这一深刻的教训表明，一个企业在生态系统中如果没有特别的价值，那么就应该通过良好的服务和忠实的形象以获得生态系统中同伴的信任，否则就极有可能落得一个类似蝙蝠的下场。
信息时代的合作主要表现为竞争性合作，这就是说合作本身带有竞争的色彩。这是基于经济环境的变化所引起的，而且很有可能今天的合作者会成为明天的竞争者。特别是当知识成为核心资源以后，知识的传递很容易在联盟内部发生，联盟的成员通常也不会放弃这个边干边学的机会。尽管知识的价值在于被使用，但作为一种资产，它也遵循以稀为贵的原则。一种知识一旦被普及，那么创造这种知识的公司就会失去原有的优势，这与熊彼特的经济增长理论是同一道理。一种创新一旦扩散，事必会导致利润率的下跌，一种知识一旦被扩散，那么原有公司就再难以用此谋利。所以联盟内和联盟间的知识传递也有个知识保护的问题，企业可以通过申请专利等法律手段保护自己的专有技术，也可通过一定的组织措施来进行保护，当然，这种保护的限制应以不影响合作为前提。另一方面，由于知识的普及，懂得如何获得知识，如何利用知识就越发显得比知道知识更为重要，这也会促使整个企业改变过去对经营过程的组织方法，进行基于合作与知识的企业重组。