引言
客户内部采购流程是怎样开始的，如何进行的，又是怎么结束的呢？一般而言，当客户企业发现企业中存在的问题或需求之后，会研究解决问题或者满足需求的可行性，并确定预算。处于不同状态的客户，其项目成交的可能性也大为不同。可以知道，处于搜寻阶段的客户，其项目成交概率要比处于进入漏斗状态的客户低，而且想要使其转化为进入漏斗状态，需要极高的成本。如果客户没有需求，那么，尽管你的产品是业界第一，客户也不会有购买行为。因此，本阶段最重要的事情，或者说要使本阶段完成、顺利进入下一阶段的关键事情就是提出需求。
第一节 客户内部采购流程概述
一、客户内部采购流程包含的阶段
客户内部采购流程是怎样开始的，如何进行的，又是怎么结束的呢？一般而言，当客户企业发现企业中存在的问题或需求之后，会研究解决问题或者满足需求的可行性，并确定预算。一旦项目立项，客户企业首先会拟定项目采购小组成员资格的要求，确定项目采购小组成员。项目采购小组会确定项目招标工作目标与分工，制订采购标准（包括：资质要求、评标的指标、评审过程和规则等），并确定各项评价指标的权重。根据评标规则，项目采购小组编制招标文件，明确招标的细目要求，并向供应商发出招标通知。供应商在接到招标通知后，准备有关资质证明，递送给客户项目采购小组。项目采购小组审核供应商的资格，删除不符合要求的供应商，并向资质符合的供应商发出标书。供应商经过准备，提交应标书。项目采购小组评审应标书（除价格以外的部分），并填写评审表，然后根据评审分数确定备选供应商，编制评标报告和招标评审表提交给客户企业的高层管理者。客户企业高层管理者在审批评审表后，决定首选供应商。此后，客户企业与首选供应商展开了合作谈判，确定协议内容。当双方对协议达成一致之后，签约成交。
1.情景假设
某集团经理杨某接到集团下面某工厂厂长的报告，得知该工厂一台重要设备由于老化，目前产能只剩下正常情况的70%。该厂长请示转让这台设备，重新购置设备。
杨某心中产生了两个方案。第一个方案：现在就转让设备，重新购置设备。第二个方案：等过两年，现有设备接近报废时，再卖出设备，购置新设备。如果两年后再购买设备，新设备的价格会比目前低；但是现在转让设备的话，旧设备的残值比较高。从价格费用上看，两种方案不相上下。但是，目前工厂的产品非常畅销，如果产能下降将影响到工厂的效益。因此杨某决定：现在就出让旧设备，购进新设备。
杨某于是通知工厂厂长，由他全面负责新设备的购买事宜。
目前这种设备全部是进口的，产地有美国的，也有日本的。该厂长考虑到日本设备的零配件通常是非标准化的，很难找到替代品，给设备的售后服务带来很大的限制。于是厂长决定选择美国的厂家。
在与几个美国厂家进行接触后，该厂长决定将范围缩小在采用某种新技术的厂家。这种新技术能够提高设备的标准产能，同时设备的寿命也比其他的设备长。
在这剩下的几个厂家中，就有原来的设备提供商，双方合作已经好几年了，该提供商的售后服务不错，合作很愉快。最后，该厂长向集团经理杨某提交了由原有供应商来提供新的设备。杨某同意了该提议。
双方在价格、售后服务等方面进行了商讨，并制作了合同。
双方签订了合同。该厂的设备采购项目告一段落。
2.机会分析——项目成败因素分析
一个销售项目的成败，取决于两个方面的因素：
（1）吸引力。“这个项目值得做吗？”这个问题是所有企业进行销售所要考虑的问题。只有这个销售项目能够给企业带来利润，企业才会有动力为之付出努力。因此，评估一个销售项目可能获得的利润，是在进行项目型销售时要调查的第一个内容。
影响企业在项目型销售上所获得的利润有两方面的因素：从客户角度出发的项目本身的价值，以及我方为了该项目所需投入的资源。一方面，只有客户认为项目本身的价值高，项目才有可能以较高的价格成交，增加项目的利润空间；另一方面，只有我方所投入的资源尽可能的少，才能够获得较低的成本，提升项目的利润。
（2）可行性。“这个项目能够做出来吗？”尽管项目的利润很高，我们很感兴趣。但是，如果我们没有办法获得这个项目，那么，我们所设想的利润也无法实现。因此，除了评估一个项目可能的利润之外，评估取得该项目的可能性也是调查的内容之一。
影响企业获得该项目的可能性有三方面的因素：第一，我方自身的资源能力。为了完成该销售项目，我方必须付出哪些资源？我方是否能够保证这些资源的到位？第二，竞争状况。对该项目感兴趣的竞争对手有哪些？他们的实力如何？我们是否能够在竞争中获得优势？第三，客户内部因素。尽管企业对选择项目的提供商有一套严格的采购标准，但是决策权的执行无法排除决策人员的主观因素。除了客户企业本身的需求之外，与项目有关的客户内部人员对我们获得项目与否的影响也非常大。
二、销售漏斗的应用
1.销售漏斗状态的分类
销售漏斗是一个非常实用的项目型销售管理工具，它通过对客户进行优先排序管理，确定了项目型销售企业的资源调配、销售人员和管理人员精力的投入分配。如果利用销售漏斗来分析客户目前所处的销售状态，可以将客户的状态划分为客户搜索、进入漏斗和最佳状态三种状态。
如何判断客户所处的状态，有以下的指标。
（1）客户搜索状态：
①客户已经发现问题或者提出需求；
②已经提出预算，或有财务计划。
（2）进入漏斗状态：
①有明确的项目客户已经立项；
②采购进度计划或采购标准；
③正式筛选项目方案。
（3）最佳状态：
①已经确定我们为首选供应商；
②开始合作谈判；
③签约成交。
2.资源分配
处于不同状态的客户，其项目成交的可能性也大为不同。可以知道，处于搜寻阶段的客户，其项目成交概率要比处于进入漏斗状态的客户低，而且想要使其转化为进入漏斗状态，需要极大的成本。而处于进入漏斗状态的客户，其项目成交概率要比处于最佳状态的客户低，但是经过努力，极有可能转化为最佳状态。所以，根据客户所处的销售漏斗的状态的不同，我们应当投入不同的资源和精力。
3.客户内部采购流程各阶段所处的销售漏斗状态
根据销售漏斗各个状态的特点，我们可以知道，客户内部采购流程的八个阶段分别处于不同的状态。客户内部采购流程的第1～2阶段处于客户搜寻状态；第3～5阶段处于进入漏斗状态；第6～8阶段处于最佳状态。相应的，对处在不同阶段的客户所要投入的精力也各不相同。
第二节 发现问题，提出需求
一、阶段描述
一般公司都是有现成的供应商，我们的机会点就在寻找目前客户与现有供应商合作中的不满意或者问题，往往问题越大，我们的机会就越有优势。所以，在采购方的需求酝酿阶段，销售方在这个阶段介入明显是最好的时机，毕竟“先入为主”，销售方可以在这个阶段影响到采购方后来的“采购标准”。
本阶段所要经历的事情有：企业的决策层发现企业中存在的问题，确认需求的存在，并对该需求进行评价。
这是客户内部采购流程的起点。如果客户没有需求，那么，尽管你的产品是业界第一，客户也不会有购买行为。因此，本阶段最重要的事情，或者说要使在本阶段完成，顺利进入下一阶段的关键事件就是提出需求。
那么，需求是如何被提出的呢？需求来自于问题，没有问题就没有需求。在企业经营过程中存在着这样那样的问题，这些问题可以分为隐性问题和显性问题。关于显性问题，在企业的内外部相关群体中有人发现了企业经营中存在的显性问题。这些群体可能是来自于企业内部的各个部门，如生产部、财务部、营销部等，也可能是来自产业链的相关利益群体，如顾客、供应商等。这些群体会将显性问题向企业的决策层提出。问题一旦被提出，引起足够的重视，存在解决的可能，就变成了需求——未被满足的需求。而对于隐性问题，可能只是引起一些相关群体的不满而已，但是并没有被清楚地意识到，没有引起足够的重视，因而无法形成需求。
如果不能提出需求，本阶段的任务就没有办法实现，客户内部采购流程也就无法继续向前发展。因此，本阶段首先要做的事情就是：让“不满”找到宣泄的途径，即：找到将“不满”转化成“需求”的方法。客户自身没有意识到的问题，也是我们应该做出努力的地方，这样才能最大限度地保证项目型销售的成功。对于如何帮助客户发现隐性问题，形成需求，我们将在项目型销售推进流程中进行详细的阐述。
我们说本阶段的关键事件是提出需求，那么，在实际中，我们如何判断需求是否被提出呢？其中两个可能的事件就是：
（1）企业将召开会议，对某一个问题进行研究。
（2）企业对相关利益群体，或者外部人员宣布，将妥善处理某一个问题。
在客户公司决策层发现需求后，还应该对以下的问题进行确认：
①公司目前面临的问题的影响范围和严重程度？
②问题是否需要必须最近一段时间来解决？
③问题解决以后，对公司的好处在哪里？
④是否有合适的供应商来解决这个问题？
对这些问题的确认有助于企业决定是否在现阶段解决该问题，满足需求。如果最后对需求的评估没有通过，那么客户内部采购流程就直接终止。如果评估通过，则客户内部采购流程将进入下一阶段。
本阶段的开始点条件是：企业经营管理中存在隐性问题或者显性问题；本阶段的结束点标志是：客户企业决策层确认需求的紧迫性，决心满足该需求。
二、机会分析
在这个阶段，客户企业刚刚发现企业中所存在的问题，或者提出自己的需求，客户对于项目仍未形成明确的方案，当然，竞争对手的状况此时也不甚明了。所以，在这个阶段所要做的事情就是对该销售项目的价值做基础层面的分析，即根据客户的基本资料，以及与项目相关的企业情况，初步分析从客户角度而言该项目的价值，判断该项目是否存在利润空间。这个阶段需要收集的信息包括：
（1）客户的规模、行业地位等。
（2）客户的盈利能力，如净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率等。
（3）客户的投资状况，包括相关项目的历史投资情况、本年度预算等。
（4）客户的信誉情况，如按时付款比率等。
（5）项目可能的规模。
（6）项目可能带给客户的价值，如项目对客户的业务的改善程度等。
（7）客户对项目的重视程度，如项目由谁发起，发起人在客户组织中所处的地位，目前对项目的讨论所处的级别等。
对于不同的客户A和客户B，如何判断他们当中谁的项目更值得投入时间和精力呢？
可以知道，客户A的项目利润空间评分为5.5，客户B的项目利润空间评分为6.4，相对而言，客户B的项目更有吸引力，我们应当放较多的精力在这个销售项目上。
第三节 分析研讨，确定预算
了解目前项目的预算，确立项目立项的可能性，万一项目的预算少了，一般都要通过老板来进一步申请，这时，往往与老板见面的可能性较大，有时项目经办人无法说服他自己的老板，有可能请你协同说服。
一、阶段描述
在第一阶段，客户企业决策层确认需求的紧迫性，决心满足该需求。但是，他对于是否能够满足需求、以何种方式满足需求并没有把握。因此，客户企业在本阶段所要经历的事情是：客户企业决策层指定某些部门或者人员针对问题进行现场调查，追踪问题的根源，进行技术研究，构思出若干解决问题的方向，并讨论这些方向的可行性。如果最终确认了一种解决方向，那么决策层便开始考虑预算问题，即为了解决这个问题，企业愿意付出多大的代价，包括人力、物力和资金等。
本阶段最关键的事情是鼓励客户内部采购流程继续向有利于我们进行销售的方向发展。如果客户最终无法找到圆满解决问题的方案，或者客户所选定的解决方案不利于我们进行项目型销售，那么，对我们而言，客户的内部采购流程就已经终止了。如何最大限度地保障我们项目型销售的成功呢？答案是：让主动权掌握在我们手中。所以，在这个阶段，我们要做的事情是：帮助客户企业找到有利于我们项目型销售的解决方案。我们应当找到一个途径，参与到客户内部采购流程中来。
如何快速而有效地参与到客户的内部采购流程中来呢？这其中的关键要点是什么呢？答案是：找对人。找到正确的经手人士，他不但能将关于客户采购的有用信息透露给你，而且还能带领你有效地参与客户内部采购流程。
在前面我们介绍了客户内部五种买家，谁是本阶段应该联络的经手人士呢？——教练买家。教练买家通常是客户企业中的业务部、计划部或者采购部。一般情况下，客户企业决策层通常会委派业务部、计划部或者采购部对问题进行调研，并构思解决方案。为什么找教练买家呢？第一，在这个阶段里面，教练买家通常是客户企业中对实际情况了解最多，最明白客户企业到底需要什么，他可以帮助我们及早地把握项目的基本情况，对客户的需求有深入的了解。第二，由于教练买家肩负构思解决方案的责任，他所提交的解决方案将对客户企业决策层的决策具有非常大的参考意义。甚至可以说，教练买家所提出的基本框架，有可能是项目最终拍板时的基本框架。我们必须及早与之接触，使他对我们产生信任感，并成为我们的忠实拥护者，制订出一种倾向于我们的基本框架。第三，一旦教练买家成为我们的忠实拥护者，在整个采购过程当中，他将乐于向我们透露与项目有关的信息，这将有利于我们继续了解项目的进展情况，以及竞争对手的动态。
本阶段的开始点条件是：客户企业决策层确认了需求的紧迫性，决心满足该需求；结束点标志是：客户企业决策层初步确定了问题的解决方案的方向，同时为该解决方案确定了满足需求的预算。
本阶段成功的标准在于企业的决策层找到以下问题的答案：
（1）这个项目是否要执行？
（2）执行的预算费用在哪里？
（3）是否需要被立项？
二、机会分析
由于客户已经对项目的可行性进行了讨论，并确定出预算，那么，在这个阶段，我们可以收集到更多的信息来帮助我们进行机会分析，包括项目价值的更具体的情况，以及客户内部因素的探寻。这些信息一方面能够帮助我们进一步了解项目的利润空间，另一方面可以使我们了解客户内部与项目相关的情况，确定销售的策略。
这个阶段需要收集的信息包括：
（1）项目的基本要求，如客户的需求框架等。
（2）项目带给客户的价值，如项目能给客户的哪些业务带来多大的业务增加量、利润增加量等。
（3）竞争情况，如有哪些公司与客户进行了接触，它们的实力如何等。
（4）项目的规模及预算，如明确的预算数字等。
（5）客户内部的决策流程，如关键人员、项目相关人员等。
（6）采购项目的进度安排，如采购项目进度表等。
第一，分析项目的规模、基本要求、采购项目的进度安排等，初步预计我方的资源能力是否能够完成该项目，要完成该项目必须付出多大的成本，对比客户的预算，判断该项目是否有利可图。第二，分析我方与竞争对手在产品和服务、客户关系方面的实力差距，估计我方在竞争中获胜的可能性。第三，通过客户决策流程来确定客户中的关键人物，寻找公关突破点。
案例：
A公司是一家中小型企业，由于管理信息化程度低，多次出现未能及时交货的情况，客户经投诉仍然未能解决问题，导致几个重要客户转向其他供应商，A公司的盈利状况急转直下。为了扭转这个局面，A公司的高层一致认为应当对公司信息化管理系统进行改造和升级。由于目前盈利状况不佳，A公司希望能够以较低的成本来完成这个项目。目前与A公司进行接触的有B公司和我方。B公司在管理系统信息化业内排名前五名，擅长管理信息化系统的整体设计，当然价格也相对较高。而我方是专门从事开发物流管理系统的公司，设计的物流管理系统在业内也享有盛誉。
初步分析一下在这场双方的竞争中我方处于什么样的地位？
A公司出现困难的原因主要是交货不及时导致的客户流失，因此，客户最需要解决的问题是物流的问题。B公司虽然擅长管理信息化系统的设计，但我方则擅长物流管理系统的设计。可以看出，我方的产品相比B公司而言更有针对性，更容易满足A公司目前的需求。为了节省开支，A公司希望能够以较低的成本完成该项目。相比而言，B公司可能的报价会高于我方的报价，我方在价格上存在优势。在品牌上，B公司与我方均有较大的知名度。综合考虑，我方比B公司更有竞争优势。
第四节 项目立项，组建小组
在客户项目立项阶段，销售顾问应当提供准确的信息，准备应标。因此，需要对内部采购流程相当了解，如此才能建立项目采购的优势。
一、阶段描述
在上一阶段中，客户企业决策层初步确定了问题的解决方案的方向，同时为该解决方案确定了满足需求的预算。但是，客户企业决策层可能不会亲自着手解决方案，而是对问题的解决方向以一种明确的形式发布出来，并且指定人员专门负责解决这一问题。因此，客户企业在本阶段所要经历的事情有：针对问题进行立项；指定人员，组建采购小组，专门负责该项目。
首先是项目立项。由于客户企业决策层不会直接参与解决问题，他需要将解决问题这一任务交由下属或副手来执行。但是，他仍然需要把握问题的解决方向，他需要以一种非常明确的方式来向参与解决问题的人员说明解决该问题的思路，以保证最终问题可以以一种自己满意的方式解决，并且所使用的资源不会过分偏离自己设定的标准。因此，决策层将专门针对这一问题进行项目立项，将项目所要解决的问题、实现的目标和指导实现这一目标的思想进行书面化、明确化，以使项目最终能够达到决策层的设想。这当中，我们最需要关注的事情有两个：第一个是帮助客户企业进行项目立项。在立项过程中，决策层的看法还没有完全确定下来。帮助客户企业确立看法，也就是帮助我们制定倾向于我们的标准。如何制定倾向于我们的项目标准，我们将在项目型销售推进流程中详细介绍。第二个是项目说明书。项目说明书非常明确地表达了客户企业决策层对该项目的最终看法。对项目说明书的仔细审查将有助于我们确立我们帮助企业解决这一问题的思路。
其次是组建采购小组。为了圆满地完成项目，可能需要进行多方面的考察和考虑，生产部门、财务部门、技术部门和采购部门等部门的成员都可能会参与到项目采购小组中来。对于不同的采购小组成员，他们的关注点大不相同。譬如，生产部门成员可能更加关注项目的最终成果是否方便，操作性如何；而对技术部门成员来说，他们则更加关注项目所采用的技术的先进性、整个方案的可行性和效果等。所以，当客户企业组建起项目采购小组之后，我们应当尽快地弄清采购小组成员的情况，包括他们所在的部门、擅长的方面、做事风格等。把这些信息纳入到客户信息管理系统当中，将对我们深入了解客户，顺利实施项目型销售有非常大的帮助。
本阶段的开始点条件是：客户企业决策层初步确定了问题的解决方案的方向，同时为该解决方案确定了满足需求的预算；结束点标志是：客户企业组建项目采购小组，专门负责解决这一问题。
本阶段成功的标准是：
（1）问题顺利立项，得到企业内部各方面的支持和配合。
（2）成立项目采购小组，可以正式开始对外采购。
二、机会分析
在这个阶段，企业针对问题进行项目立项，并指定人员，组建采购小组，专门负责该项目的采购。这个时候客户的活动主要集中在内部，因此，本阶段的机会分析是进行客户内部因素分析，评价客户需求，确定我们的公关策略。
这个阶段需要收集的信息包括：
（1）客户需求分析，如立项说明书、项目要求等。
（2）客户的组织结构，如与项目相关的主要部门等。
（3）采购小组信息，如采购小组成员名单、采购小组组长等。
（4）关键人员信息，如关键人员职务、兴趣、对项目的态度等。
（5）决策流程。
第一，通过客户内部项目立项说明书，确认客户的预算、项目进度、项目要求等内容，判断对我方资源投入的要求及成本，确认该项目的利润，决定是否对该项目进行立项。第二，了解采购小组的信息，确认成员名单、组长。第三，根据客户组织结构和决策流程，判断对项目有重大影响的关键人员名单，以及影响关键人员决策的人员名单。通过对采购小组成员、关键人员的深入分析，发掘他们的特点，确定公关策略。
三、客户公关策略
对于客户内部的采购小组成员、关键人员，我们应当如何进行公关呢？
从某种意义上来说，一个人的动机影响着这个人的决策，动机不同，决策的结果也不同。所以，制定公关策略的第一步，就是要对这些人员的个人动机进行探悉，具体包括工作的职责、个性特点以及个人的需求等。
在明确了客户内部人员的个人动机后，就要想办法来影响他。制定公关策略的第二步，就是明确可能影响客户内部人员的路线。公关路线可以分为关系公关和个人公关。个人公关是指针对客户内部人员的个人动机，与其直接接触，满足他的个人动机。关系公关是指通过影响与客户内部人员有关系的人员，间接地影响客户内部人员。关系公关又可以分为组织内部关系公关和组织外部关系公关。组织外部关系公关是指通过影响与客户内部人员有关系的外部人员，如家人、朋友等，间接地影响客户内部人员。组织内部关系公关是指通过影响与客户内部人员有关系的其他客户内部成员，间接地影响客户内部人员。组织内部关系公关又可以分为正式组织关系公关和非正式组织关系公关。正式组织关系公关是指被公关人员与客户内部人员（采购小组成员、关键人员等）之间存在正式的权力关系和上下级关系，被公关人员对客户内部人员（采购小组成员、关键人员等）的影响是客户企业中受到承认的、正式的。非正式组织关系公关是指被公关人员与客户内部人员（采购小组成员、关键人员等）之间存在除正式的权力关系和上下级关系以外的其他关系，如朋友关系等，由于被公关人员相比组织外部关系人员而言对客户企业的情况更加了解，也能够间接地影响客户内部人员（采购小组成员、关键人员等）。
在明确客户内部人员的个人动机，以及可能影响客户内部人员的路线之后，制定公关策略的第三步，就是将前面收集到的资料进行综合分析，确定客户内部人员的公关路线，以及每条公关路线的要点。
案例：
在前面的案例中，A公司希望对公司信息化管理系统进行改造和升级，成立了专门的采购小组负责项目的采购。C是A公司中技术部的一名资深技术专家，A公司的总经理非常赏识他，任命他为采购小组的组长。我方与其接触后分析：C希望公司的信息化管理系统能够通过这次改造和升级得到全面的改善，不仅仅在物流管理方面，而且其他方面的管理也能够跟上，采用最先进的管理技术。在这个方面，C比较倾向于考虑B公司的产品和服务。但是，C也深知，如果采取B公司的产品和服务的话，在项目预算上可能会难以承受。C与技术部的主管以及财务部的主管都是好朋友。
初步分析一下，对于C我们应该如何进行公关？
可以知道，C作为技术专家，非常希望能够将信息化技术带到整个公司的管理当中，但是A公司目前的状况可能无法承担相应的费用。第一，其个人动机可以归纳为对技术追求和价格。第二，从可能的公关路线包括三条：个人公关（C本人）、正式组织关系公关（技术部主管，C的直接上级）和非正式组织关系公关（技术部主管和财务部主管，C的组织内部朋友）。第三，公关路线及公关要点是：通过C的朋友：技术部主管和财务部主管，使C认识到当前企业面临的财务困难和首要解决的难题。同时，在与C接触时，应该将介绍重点放在我方产品的技术特性和产品认可度上。
第五节 建立标准，稳定目标
当客户的采购部门开始搜索信息和标书时，销售顾问应当在内部确认招标范围，主动了解技术表述的内容，参与制定采购标准，目的是为了建立客户关系，同时了解竞争对手以及客户内部的关系。
一、阶段描述
在上一阶段中，客户企业组建项目采购小组，专门负责解决这一问题。接下来，项目采购小组需要在项目说明书的指导下，对项目的实施进行更加深入的考虑。因此，在本阶段，客户企业需要经历的事情是：广泛地与项目相关方进行接触，确定项目采购需要关注的重点，并制定出详细的采购标准。
在这个阶段，客户企业项目采购小组可能会到使用部门进行调研，听取他们的意见，确认实际需求，也会听取来自于技术专家和采购部门的意见。另外，采购小组也会积极地与潜在的供应商进行接触和沟通，探讨解决问题的可能性、实际困难，并从供应商处获得解决问题、满足需求的思路。这时，客户方项目采购小组所要考虑的问题有：
（1）对供应商的选择标准是什么，需要考虑哪些因素，包括地域、行业历史、行业定位等？
（2）有哪些潜在的、可供选择的产品和服务供应商？
（3）项目的技术标准是什么，应该考虑哪些因素？
这个阶段是我们需要重点关注的一个阶段。在这个阶段中，客户企业的项目采购小组将制定出一组详细的采购标准，而这些标准与我们是否能够顺利跨过使项目型销售顺利成交的第一个关键点有相当密切的关系。要知道，想要成功实施项目型销售，进行关系营销时的第一个关键是供应方自身的条件必须能够符合客户企业的基本利益，也就是采购标准。比如，尽管外国企业的产品可能处于世界顶尖水平，但是各国政府的信息安全系统只会交给本国的企业来做，而不会交给外国企业。为什么？因为出于对国家机密的考虑，外国企业不符合这一基本利益。如果无法符合客户企业的基本利益，那么，就算你的产品非常好，就算你的销售人员与客户方经手人士建立了良好的个人关系，你仍然会被拒之门外。因此，在客户企业制定项目的采购标准的时候，我们应当积极地参与进去，向客户呈现我们的技术、行业地位等优势，使制定的采购标准有利于我们。具体地关于如何参与制定客户项目采购标准，我们将在项目型销售推进流程中介绍。
本阶段的开始点条件是：客户企业针对问题进行项目立项，并且指派人员建立采购小组；结束点标志是：经过调研，采购小组建立了一套完整的项目采购标准。
本阶段的成功标准是：采购小组与使用部门及潜在的供应商进行沟通，制定出符合本公司特点的采购技术标准。
二、机会分析
在这个阶段，客户企业通过与供应商进行广泛接触，细化项目的要求，制定出详细的采购标准。这个时候客户的活动可以分为两个部分：第一，与供应商的接触；第二，项目采购标准的制定。因此，本阶段的机会分析内容是：通过了解客户的采购标准，估算我方的资源投入和预期成本；通过了解竞争对手的初步方案和客户公关情况，分析竞争态势。
这个阶段需要收集的信息包括：
（1）客户的采购标准，如采购标准包含的内容及权重等。
（2）竞争对手的实力，如方案内容等。
（3）竞争对手的公关情况，如接触的客户内部人员、与客户内部人员的关系等。
客户的采购标准包括：企业资质、产品/方案、服务、价格、项目管理能力等。
（1）企业资质：客户通常希望供应商的规模较大、品牌信誉高，盈利能力强、效益好，专业研发能力强，有丰富的行业经验。
（2）产品/方案：客户通常希望产品/方案所采用的技术较为先进，所具有的功能能够满足客户当前以及未来的要求，同时性能较高（质量好、兼容性强、安全、高效）。
（3）服务：客户希望供应商所提供的售前、售中、售后服务的种类多，效率高。
（4）价格：客户希望以尽可能低的价格获得最好的产品和服务，性价比高。
（5）项目管理能力：客户希望供应商有较强的项目运作能力和计划执行能力。
通过对客户采购标准的内容进行分析，特别是客户关于产品/方案的具体要求，估算我方所需投入的资源和相应的成本，对该项目的资源投入做初步筹划，保证该项目的投入与我方的其他项目不发生冲突。
对竞争对手实力的分析主要是通过比较双方提交给客户的方案设计，找出优点和缺点，以及客户内部人员对这些因素的关注程度，来确定我方方案的进一步完善的思路。
对竞争对手进行客户公关的情况进行分析，重新修正我们的公关方案。
第六节 确定招标，初步筛选
经办人通常是客户内部的采购经理类的角色，他需要发布信息，收集信息，同时初步筛选合格的供应商，一般是从10家供应商剩下3家左右，为确定首选供应商做铺垫。
一、阶段描述
在上一阶段，采购小组通过调研和沟通，制定出一套采购标准。在制定出采购标准后，便着手准备对外招标。在这个过程当中，客户企业要完成的事情包括：制定招标文件；发布招标公告，或者邀请供应商参加招标；发售标书并组织答疑；进行初步筛选。
在这个阶段中，企业会应参加竞标的供应商的要求，组织答疑，回答供应商与该项目有关的问题，使供应商明确该项目的具体要求，帮助供应商进行需求分析，完成应标书。接下来，采购小组将对供应商的实力进行考察，进行技术选型，并初步筛选符合要求的供应商。
在这当中，我们要做些什么呢？一方面，在成果上，我们需要完成应标书，这是展现供应商实力的最有力证据。为了完成应标书，我们应当利用组织答疑的机会，再次深入地、全面地确认客户企业的需求。了解客户的需求只是为了让我们更好地为客户服务。接下来，我们应当动用企业的技术资源，制定出符合客户企业采购标准的、最适合客户企业情况的方案。另一方面，在方式上，我们应该将注意力放在项目采购小组成员，特别是项目采购小组组长身上。尽管我们竭尽全力地做好我们的方案，但是，如果不能够被项目采购小组所接受，那么，我们所做的一切等于白费。也就是说，“以客户为中心”，不仅仅是深入了解客户的需求而已，也表示你的努力需要得到客户的认同。我们应该针对采购小组成员的类型，根据他们所关注的项目要点的不同，展开攻势，使我们设计出的方案能够得到他们的认同。如果项目采购小组成员当中，认同我们的方案的成员与不赞同我们方案的成员势均力敌，我们该怎么办呢？答案是：争取项目采购小组组长。在小组成员不能够达成一致的时候，小组组长的意见将决定供应商的最终命运。这也是我们为什么注重采购小组组长的原因。总之，我们要用尽一切方法，用尽一切力量，来帮助自己顺利地生存到客户内部采购流程的下一阶段。
本阶段开始点条件是：客户企业采购小组针对项目建立起一套完整的采购标准；结束点标志是：对外招标，进行技术选型，并筛选出合适的供应商。
本阶段的成功标准是：
（1）项目采购小组制订出项目需求与计划方案，进行对外招标；
（2）对外进行业绩展示；
（3）考察供应商的实力；
（4）进行技术选型，并筛选有资格的供应商。
二、机会分析
在这个阶段，客户通过招标书的形式公布了项目的详细要求，而所有参加项目竞标的供应商都会提交自己的应标书。对于提交的应标书，客户企业会有专门的招标小组，负责评标。因此，本阶段的机会分析内容包括：分析客户的招标书以及招标小组的信息，确保应标书的内容符合客户评标的要求，并制定公关策略。
这个阶段需要收集的信息包括：
（1）项目的具体采购标准，如招标书等。
（2）招标小组信息，如招标小组成员名单、招标小组组长等。
客户的项目采购小组会组织使用单位、财务、技术等部门成立招标小组，审核投标企业的资质是否符合要求，并按照评标规则对应标书进行评审，初步筛选供应商。因此，仔细审阅客户的招标书的内容，并对照我方的应标书，确保应标书的内容绝对符合客户评标的要求，是这个阶段机会分析要完成的首要内容。其次，为了确保在竞争中处于优势，我方还需要摸清招标小组成员的特点，制定公关策略。
第七节 认准首选，筛供应商
通过技术标与商务标的因素而确立筛选的标准，例如，通过价格、质量、品质、品牌、行业标准、职业化、关系等因素来选择首选的供应商。
在上一阶段，项目采购小组通过对外招标、考察供应商实力、进行技术选型后，筛选出若干有资格的供应商候选企业。从筛选中脱颖而出的潜在供应商，都具有成为首选供应商的可能。那么，到底谁会成为最后的赢家呢？在这个阶段，客户企业所要经历的事情有：项目采购小组评选出一个首选供应商；决策层确定首选供应商。
采购小组会依据项目评估的标准，选出一个最具有潜力的候选供应商，并提交给客户企业决策层。决策层在听取采购小组的建议后，最终拍板确定首选供应商。
当我们通过初步筛选，进入到这一阶段，就意味着我们已经满足了企业的基本利益了。同时，也意味着我们的竞争对手（其他的候选供应商）也满足了相同的条件。这时候，客户企业对剩下的供应商进行考察以确定首选供应商，他们关注的焦点是什么呢？是组织的利益吗？我们应该做什么才能保证成为首选供应商呢？
首先，要弄清楚的是他们考察的内容和标准，即项目评估的内容。如果能够在项目评估中遥遥领先其他的供应商，当然对我们成为首选供应商将非常有利。其次，更重要的是与客户的关系。如果在项目评估中，各供应商的评估结果不相上下，无论选择哪一个候选供应商作为首选供应商，对客户企业而言都不会有太大的差别。采购小组成员个人对候选供应商的看法和态度在很大程度上决定了供应商的命运。对采购小组成员进行个人公关，争取采购小组成员对我们的好感，获得他们对我们的绝对认同，是本阶段最重要的事情。
本阶段的开始点条件是：经过初步筛选，缩小了挑选供应商的范围；结束点标志是：客户企业决策层拍板确定首选供应商。
本阶段的成功标准是：项目评估小组正式对外进行招投标，根据项目评估的标准来筛选供应商，明确最合适的供应商。
第八节 合同审核，合作谈判
作为采购方来说，确定供应商后，要在谈判中尽量压低成本，并为企业争取有利的付款方式以降低风险。该项目后续实施如何很大程度上取决于合同条款上的具体规定，所以该过程是非常关键的，客户可能专门组织小组，与首选供应商来谈具体的条款。
在上一阶段，客户企业最终选定了首选供应商。接下来，客户企业便会与首选供应商进行合作谈判，商讨价格、工作日程等事项，并撰写合同。本阶段要经历的事情是：通过合作谈判和合同审核，双方最终对合同条款的内容达成共识，并决定签订合同的时间、地点。
在销售上有一条定律，那就是：寻找新的客户所花费的时间是向旧客户销售产品所花时间的5倍。因此，在此阶段，我们要注意的是：发展长期合作伙伴关系。发展长期合作伙伴关系能给我们带来客户关系价值的最大化。
如何与客户建立起长期合作伙伴关系呢？在观念上，我们应该做到：以双方的共同利益为出发点。试着做到：
（1）让双方都得到最大的利益；
（2）让双方的损失都最小。
不要只想着如何从这个项目中大获全胜，而是要想着让对方也获得利益。在保证我们的销售利润的前提下，不要墨守成规，多提供对客户有利的附加价值。抱着这个想法，我们不妨试着增加谈判的议题，不要只是将焦点放在价格上。如果只关注价格，势必形成你输我赢的结局。如果将谈判的议题扩展到交货日期、售后服务等方面的内容，使双方的交换条件增加，双方都会产生获胜的感觉，更容易建立信任合作的气氛。
本阶段的开始点条件是：客户企业确定首选供应商；结束点标志是：双方对合同条款达成共识，定下签约时间、地点。
本阶段的成功标准是：双方对合同条款达成共识，定下签约时间、地点。
第九节 双方商定，签约成交
具体条款双方商定后，双方法人签署合同。开始进入具体的合作及售后服务阶段，在该阶段之前，可以说销售方是很成功的，否则，对方也不会选择和你合作。有人错认为销售活动到此结束了，其实还没有，这只是个开始，如何将该客户变为企业的忠实客户，这就需要销售方在实施及售后与客户关系维系方面下工夫了。
在上一阶段，双方对合同的条款达成了共识，并约定了正式签约的时间和地点。在本阶段，双方将在指定的时间、地点签订合同，成交项目。
本阶段的开始点条件是：对合同条款达成共识，定下签约时间、地点；结束点标志是：签订合同，项目成交。
本阶段的成功标准是：正式合同的签订，同时确保项目实施的进度与支持服务。