引言
销售里程碑与销售管理给人的感觉是一整套连续的系统，是一套很完美的体系，完成这一体系保障，需要有一整套标准管理体系去衡量成功的标志。这里所说的里程碑，主要是讲述推进流程处于每个阶段时的标志性事件，以及从一个阶段进入下一个阶段的特征。
正因为有了项目型销售各阶段的里程碑与成功标准，才使得通过对客户内部采购流程所处的阶段和项目型销售推进流程所处的阶段进行对比，判断销售人员所做的工作成为可能。另外，项目型销售各阶段的里程碑与成功标准也通过报告销售项目当前的状态的方式向项目型销售成交管控系统提供了管理依据。所谓标准，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中，具有多样性的、相关性的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定。
第一节 衡量阶段成功的标志：里程碑
这里所说的里程碑，主要是讲述推进流程处于每个阶段时的标志性事件，以及从一个阶段进入下一个阶段的特征。
尽管销售经理可以通过客户内部采购流程来了解当前的状态，也可以通过项目型销售推进流程来了解销售人员目前的工作，但是他仍然有疑问：销售人员所做的事情是否真的与销售进度相匹配呢？这就要求有一组标准来判断销售的进度、状态。
正因为有了项目型销售各阶段的里程碑与成功标准，才使得通过对客户内部采购流程所处的阶段和项目型销售推进流程所处的阶段进行对比，判断销售人员所做的工作成为可能。另外，项目型销售各阶段的里程碑与成功标准也通过报告销售项目当前状态的方式向项目型销售成交管控系统提供了管理依据。
各阶段的条件描述的目的主要是要使项目型销售推进流程随着客户内部采购流程顺利地向前发展，监管销售人员在每个阶段所必须完成的事情或者任务。
项目型销售里程碑与成功标准包含了两个方面的内容：
（1）项目型销售各个阶段的里程碑。里程碑标志着项目型销售流程某一个阶段至少应该完成的事情已经实现，真正地进入该阶段。
（2）项目型销售各个阶段的成功标准。成功标准标志着项目型销售流程中某一个阶段的所有任务全部完成，并且客户给予向下发展的承诺，销售流程得以继续向前发展，向下一个阶段推进，标志着该销售项目成功的概率又一次得到提升。
我们或许会有疑虑：当一个阶段实现了成功标准，标志了该阶段的结束，这不同时也是下一个阶段的开端吗？里程碑和成功标准不是同一个事物的两个方面吗？让我们通过例子以及来说明这个问题。
公司A参加了公司B关于一个工程的招投标活动。A在与B进行了方案演示与业绩展示后，获得了B的认可，B要求A进行需求分析和正式方案设计。这表示A已经达到“方案演示与业绩展示”阶段的成功标准，该阶段完成了，并且销售流程继续向前发展。此时，“方案演示与业绩展示”阶段结束了，是否意味着“需求分析与正式方案设计”阶段已经开始了呢？不是的。“需求分析与正式方案设计”阶段A要做的事情至少是对工程进行需求分析，设计出正式方案，因为如果这些事情不完成的话，这个阶段是不可能成功的。所以，如果A没有对工程进行需求分析，设计出正式方案，可以说“需求分析与正式方案设计”阶段并没有真正地启动。这些事情就是这个阶段的里程碑，只有完成了这些最基本的任务，才标志着该阶段的开始。完成了里程碑任务，是否表示该阶段成功了呢？答案也是否定的。除了提交正式方案，A还应该获得B对于正式方案的认可，这才表示销售流程继续向前发展。由此可以知道，里程碑和成功标准标志着项目型销售流程各个阶段的开始和结束，但它们并不是同一事物的两个方面。实现了成功标准，表示销售流程顺利完成了某个阶段，销售成功概率提高到一个新的值。实现了里程碑内容，表示销售流程真正进入本阶段。如果没有达到里程碑内容，表示尽管销售流程已经完成了上一阶段，进入本阶段，但是销售的成功概率并没有提高，还是处在上一个完成阶段。
里程碑与成功标准的基本原则：必须完成某一里程碑内所有行动，才能算是到达该阶段，若有一行动无法完成，则进度仍位于前一阶段；必须完成某一成功标准内的所有行动，才能算完成该阶段。里程碑让我们明了要实现一个销售项目，必须经历哪几件事情。成功标准则向我们揭示了销售流程的成功是如何一步步实现的。
里程碑和成功标准的作用：了解落差，跟上进度。里程碑和成功标准让我们可以非常清楚地了解我们的销售人员和销售团队对销售流程做出的努力所到达的程度，其方法是：将销售人员已经完成的内容放到里程碑与成功标准这个框架中来，确认销售推进流程所处的位置。但是，光了解我们目前的销售进度是不够的，我们应该了解采购流程到达了哪个阶段。对比项目型销售推进流程和客户内部采购流程的进度，确定两者是否同步，我们是否处于适当的位置，是否应该追赶进度，或者是应该放弃该销售项目。
第二节 项目型销售成功的保障——标准化管理
所谓标准，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中，具有多样性的、相关性特征的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定。
标准可分为技术标准和管理标准两大类。
技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案。
管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。若按发生作用的范围分，又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。以生产过程的地位分，又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。在标准化工作中，又通常把标准归纳为：基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。
标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争中发挥作用，决定着标准化在企业中的地位和存在价值。
根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。
第一步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。
第二步，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。
第三步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。
这三步的具体含义是：
第一步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题。
第二步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够站稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场。
第三步：把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是开发出一种产品，制定了一个标准，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就使企业不仅能够占领市场，占稳市场，还能够适应市场，扩大市场。
标准化要一步一步地跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的道路。标准化要赢得竞争，就必须创新。企业标准化不能再走老路了，创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功能，才能走好三步曲。为此要做到：
（1）制定好产品标准是企业标准化的第一步。
（2）标准形成体系才能发挥作用。
（3）产品开发领域是企业标准化的制高点。
第三节 建立标准化管理流程和销售里程碑
一、什么是“标准化管理”
“标准化管理”的实质就是销售人员通过对客户开发、项目立项、提案、投标、合作谈判和工程师等十六个阶段中每个阶段主要工作内容的实施和销售里程碑的控制，依次推进到下个销售流程，最终达到成功签单的目的。
而所谓的销售里程碑的控制指的是：在销售流程八个阶段中的每个阶段，影响销售流程向前发展的关键事件，我们称其为销售里程碑。比如，合作谈判阶段双方合同的签订就是销售里程碑。如果没有达到设定的销售里程碑，销售进程将无法进入到下一阶段，其项目成功的概率也将大大降低。如客户需要个性化解决方案、非标准化的产品时，销售人员进入项目销售愈早，成功的概率愈大。
二、建立“标准流程和销售里程碑”的作用
“标准流程和销售里程碑”作为向大客户销售中的重要应用模型，在大客户的销售和销售管理中能起到极大的作用。
（1）为向大客户销售提供一个明确的方向框架，让销售人员在推进销售进程时做到有章可循。由于大客户的销售过程较为复杂、决策人多、采购金额大、跟进时间长等特点，如果没有模型的指引，销售人员很容易在销售过程中迷失方向而导致丢单。采取“标准流程和销售里程碑”的模型，销售人员能利用该办法了解自己目前处在什么阶段，下一步要进入哪一个阶段，每个阶段要达成什么样的成果，不会在跟进中迷失了方向。
“标准流程和销售里程碑”相当于对大客户销售中的“傻瓜办法”，不仅新进的销售人员容易掌握和应用于自己的销售，而且老员工也能利用该办法进一步总结、提升自己的大客户销售技巧。
（2）为向大客户销售的跟进情况提供一个分析工具。比如，小黄在跟进一个项目进程，要求A经理做一份方案给客户。A经理可以利用“标准流程和销售里程碑”这个模型来帮助小黄分析一下该客户的跟进情况。根据小黄的描述，该项目已经跟进到了“提案阶段”，意味着“提案阶段”的前一个阶段“项目立项阶段”已经完成了。在“项目立项阶段”完成得如何呢？这个项目是否真的到了“提案阶段”呢？
根据以上分析，A经理向小黄了解到“立项阶段”的销售里程碑情况，通过里程碑来了解该阶段的完成情况。
在该公司，“项目立项阶段”的销售里程碑表示为几个关键事件：
（1）与关键决策人取得联系；
（2）了解客户关键需求（或采购指标）；
（3）客户认可公司。
A经理根据以上内容对小黄进行了解，了解到小黄有1点或2点还未完成，即还不清楚关键决策人和不清楚客户关键需求，意味着该项目还仅停留在“项目立项阶段”。鉴于此，A经理否决了小黄做方案的要求，同时督促小黄尽快了解决策人情况并与其取得联系，还有把客户的关键需求了解清楚。
在这里，A经理很好地利用了“标准流程与销售里程碑”的销售管理模型对销售员小黄的跟进项目进行分析和跟进，避免了一次无功而返的提案要求。
为向大客户销售推进提供预警功能。例如，小黄在提交方案后，客户却一直推托和迟迟没有答复，意味着该项目卡在了“提案阶段”。怎么办呢？小黄这时可以利用“标准流程和销售里程碑”模型来进行分析问题出在哪儿。
小黄分析了上一个阶段“项目立项阶段”的具体完成情况。在复查该阶段的具体情况时发现：在了解客户关键需求这个销售里程碑事件中，客户只是提出了模糊的需求，并不是明确的、关键的需求。问题点可能就在这里，小黄又重新与项目负责人进行联系，运用其需求明确的技巧，进一步让客户明确了自己的需求，小黄根据客户明确的需求把方案重新制作了一遍，该方案终于得到客户的认可。
“标准化管理和销售里程碑”模型为向大客户销售提供了一个很好的推进工具，但在销售过程中，销售人员要随时留意出现的成交信号，死板地遵循着这个流程不是目的，成交才是目的。