公共组织人力资源管理中很多问题都与绩效管理息息相关，不论是人员的培训还是工资的发放，作为一个系统的管理过程，绩效管理是要从评估中找到差距从而完善，它不是一种惩罚系统，而是一个改进系统。
任何一个组织，政府或其他公共组织，其组织目标都是由一个个员工通过辛勤工作取得的，对管理者来说，必须有效了解并组织管理好各个员工绩效，从而能实现组织目标；而对个人来说，只有充分认识自己的绩效，才能在工作中不断进步，建立成功的职业生涯。
一、绩效和绩效管理
1.绩效
绩效是指公职人员在一定条件下按照职位要求完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是人员内在素质和潜能的一种体现。
从交换的角度看，绩效是公职人员对组织的一种承诺，这种承诺基于组织对人员的回报，二者是等价交换的关系。
除此之外，绩效还反映出每个人、每个组织对于社会责任的承诺。绩效是每个社会成员按照社会分工承担的那一份责任，每个人的生存权利由其他人的绩效保证，每个人的绩效也都在保证其他人的生存权利。
因此，绩效反映出的是一个复杂的系统。一般来说，绩效具有多因性、多维性、多层次性和动态性的特点。
（1）多因性
绩效具有多因性，是说造成绩效的原因是多个方面的。包括个人的能力、知识、技能、经历和经验等，还取决于个人的工作态度，以及由此所带来的工作满意度和工作投入度等；还包括组织所提供的环境、机会等。也就是说，造成绩效结果的包括组织原因和个人原因，其中个人能够控制的只是其中的个人要素。
（2）多维性
绩效的多维性，即须沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。绩效是员工的知识、能力、态度、动机、行为和结果，它既反映员工潜在形态的劳动，亦反映员工流动形态和凝结形态的劳动。例如，我国《国家公务员暂行条例》规定国家行政机关按照管理权限，对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考核，重点考核工作实绩。
（3）多层次性
绩效的多层次性，是指绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效是组织期望的结果，如前所述，绩效是个人对组织的承诺，建立在个人绩效的基础上实现组织绩效才是最终的目的。
组织绩效包括三个方面：效率——组织使用资源的节约程度，有效性——满足公众需求的程度，可变性——组织适应未来变化的能力。
（4）动态性
绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。员工绩效是多因素共同作用的结果，而员工所拥有的外部环境和内心世界随着时间的推移而不断地发生变化。因此，员工的绩效也必然是一个动态的变化过程，这客观上要求管理者不可凭一时印象或主观臆断，以僵化的观点评价下级的绩效。
2.绩效评估
绩效评估就是对绩效进行考核和评价。绩效评估是绩效管理的核心环节，按照绩效的特点，绩效评估一般有三类：
（1）对工作行为表现和工作行为结果进行评估
这种评估既要考察员工行为表现的质量，又要考察员工行为结果的数量，属于一种全面的绩效评估类型。对员工的全面绩效评估可以适用任何岗位，但由于全面评估成本较高，一般只适用于对关键岗位的评估。绩效评估是一种牵涉大量人力物力的管理活动，一般的运行规律是：投入越高效果越好，同时成本越大。在人力物力资源有限的情况下，就存在着对评估类型、评估方法合理选择的问题。
（2）对工作行为表现进行评估
对员工的工作行为表现进行评估多适用于管理层。处于管理层员工的行为很多是无法用数量来进行计量的，我们只能对行为的过程进行考察，因为不管工作的内容多么的不相似，但从事这些不相似工作的员工的态度是可以比较的。比如，员工的敬业精神、主动精神、负责精神、人际关系等，都能从这些不相似的工作中表现出相似点。通过对相似点表现出的行为质量的差异，就能分出这些行为的优劣。
这种类型的评估存在的最大问题是许多评估指标缺乏客观量化，依照主观愿望来评估。没有量化的评估会带来不公平，会大大激化绩效评估的负面作用——将一个好的团队变得人心涣散。
（3）对工作结果进行评估
这类评估不关心行为过程的表现，只关注最后所取得的成果。由于成果的可计量性，使这类评估变得容易，所以对工作结果的评估被广泛使用。但这类评估也存在很大缺陷，即员工可能为了取得想要的结果而不择手段，从而损害组织的长期利益。
3.绩效管理
绩效管理是通过绩效标准的建立，对员工的行为表现和行为结果进行引导、监测、评估，在绩效反馈的基础上激励或提高员工素质，从而实现组织既定目标的活动过程。
绩效管理是一个完整的管理系统，它包括绩效标准制订、绩效监测、绩效评估、绩效反馈和绩效应用等五个环节。
有效的绩效评估是绩效管理的有力支持，但绩效评估并不等于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，绩效评估只是绩效管理的一个环节；绩效管理侧重与信息的沟通和绩效的提高，绩效评估则侧重于绩效的识别、判断和评价。
二、绩效管理的作用
作为完整而有效的绩效管理，一定要让组织和员工认识到，绩效管理虽然涉及绩效评价，但最终目的并不是要讨论或强调绩效低下的问题，而是要找出绩效表现的原因，并且讨论员工的工作成绩、成就和如何进步，是一种帮助而不是一种责备体系。提高个人和组织绩效，增加组织人力资本才是最终目的。
1.绩效管理是提高组织管理效率及改进工作的重要手段
通过有效的绩效管理，组织可以了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；建立管理者和员工之问的沟通渠道、改善上下级关系；表达管理层对员工的工作要求和发展期望；获得员工对管理层、对工作以及对组织的看法、需求和建议；共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。
2.绩效管理是员工改进工作及谋求发展的重要途径
员工个人通过绩效管理，能明确自己所担负工作的目标、职责和要求；使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赞赏和认可；明白自己在工作中哪些方面需要获得组织的理解和帮助；提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持；了解组织对自己的期望和未来的工作要求，以期更好地完成任务。
通过绩效评估信息的反馈和绩效面谈，员工能够获得信心、机会和组织的支持，通过有效沟通和正确的认识，能把今后的工作做得更好。
3.绩效管理是组织其他人力资源管理工作的基础
人力资源管理系统中，其他的许多工作如培训、薪酬等都需要以绩效管理的结果为依据，才能做到有的放矢。
（1）是人力资源规划评估的依据
绩效评估的反馈信息给人力资源计划的重新制定或调整提供了参考和依据，绩效评估结果同时显示了人力资源管理系统中的薄弱环节和新增长点，这就要求人力资源计划做出相应的调整，弥补薄弱环节，谋求新的增长。
（2）是工作分析改进的依据
绩效评估的结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质情况，为组织结合新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据，必要时组织需要重新进行工作分析，修订工作说明书，完善员工招聘工作。
（3）是薪酬政策的依据
绩效评估的结果，为员工薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据，员工现有的薪酬制度是否合理、是否具有适度的激励功能、是否与员工的工作贡献有效地挂钩、薪资总体水平是否适度等等，都可以通过绩效评估获得信息，并获得有关管理者和员工的建议，为改进组织的薪酬制度服务。
（4）是培训需求分析信息的来源
绩效评估可以反映出员工的素质不足之处，以及员工本人的培训意愿，员工的上级主管对员工完成任务在哪些方面还需提高的要求，这些因素构成了培训需求的内容。
（5）为人员合理流动提供依据
绩效评估结束后，根据绩效评估的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作。例如，对工作有成就者，素质高、潜力大者予以晋升或工作轮换；对不称职者降职使用，对员工需要的各种支持和帮助，分别采取不同的方式给予满足。
三、绩效管理的原则
1.公开与开放原则
绩效管理是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任，每一个人都承担着相应的职责。这就要求对绩效管理必须遵循公开与开放的原则。一个良好的绩效管理体系首先是公开的，借此取得上下认同，从而推进绩效管理的具体实施。其次是绩效标准必须是十分正确的，通过工作分析确定组织对其成员的期望和要求，制定出客观的绩效标准，以此将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，将绩效考核的活动公开化，破除神秘观念，注重进行上下级间的直接对话。避免因缺乏沟通而引起对考核的抵触情绪；引入自我考核及自我申报机制，对公开的考核做出补充。通过自我考核，可增进个人目标与组织目标的一致性，而且有利于绩效信息的提取，在一定程度上降低了因对考核结果不认可而导致的冲突；根据企业不同，分阶段引入绩效考核的标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。
2.反馈与提升的原则
即把考核后的结果，及时反馈给被考核者，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。关注员工绩效水平的持续提升是现代绩效管理理论的出发点，缺少反馈的绩效考核没有多少意义，要通过考核结果的反馈，提高员工的绩效水平。
3.定期化与制度化的原则
绩效管理是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。绩效管理既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的考核，也是对他在未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行考核，才能真正了解员工的潜力。
4.可靠性与正确性的原则
绩效管理应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同考核者之间对同一个人或一组人考核的一致性。明确考核因素和考核尺度，使考核者可以在同样的基础上对员工的绩效进行考核。
5.避免“鞭打快牛”的原则
考评标准的确定应以工作职位为依据，应以人岗匹配为依据，而决不能根据不同员工的考评结果分别制定不同的标准。否则，绩效好的员工会改变自己的工作投入，放慢速度，避免承担更多的工作量，而绩效差的员工则会心安理得。
6.重视时效性原则
绩效考评是对考核期内所有成果形成综合的评价，而不是将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价，这要求绩效数据与考核时段相吻合。
四、现代绩效管理的特点
随着人力资源管理理念的发展，绩效管理和传统的人事考核有着根本的不同。