“原文”
毋偏信而为奸所欺，毋自任而为气所使；毋以己之长而形人之短，毋因己之拙而忌人之能。
“译文”一个人不要误信他人的片面之词，以免被一些奸诈之徒所欺骗，也不要过分信任自己的才干，以免受到一时意气的驱使；更不要仰仗自己的长处去宣扬人家的短处，尤其不要由于自己笨拙而就嫉妒他人的聪明。
“评析”
“毋偏信自任，毋自满嫉人。”是管理者处理团队摩擦和冲突的基本原则。摩擦和冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突）。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。
1960年，京都制陶公司的工人还只是拿工资，他们与京陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。
这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一个是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：“要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。”
稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿，而是讲道理。终于大多数员工回心转意了，但还有一个人坚持，他说：“大丈夫一言既出，驷马难追，说过辞职就不能反悔。”稻盛和夫说：“我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了，我已经做好了剖腹的准备，想要和我决斗也可以。”老板的话落地有声，感动了全体员工，他们收回了自己的辞呈。就这样，稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效消除了与员工的冲突。
可见，说处理矛盾冲突主要靠管理者对技巧的发挥和活用，但其中也有一些基本的原则要求。这些原则是管理者有效地处理矛盾的前提，具体包括以下几方面。
1.深入调查以掌握真实的情况
管理者要成功地解决下属之间的矛盾纠纷，必须首先进行深入细致的调查研究。在调查中不能走马观花、浮光掠影。既要听原告的，又要听被告的；既要听当事人的，又要听旁观者的。在深入细致的调查基础上，再对所掌握的材料进行系统的分析和研究。通过调查研究要掌握下列情况：（1）矛盾纠纷的起因、经过、现状和趋向；（2）矛盾纠纷双方的观点、理由、要求和动向；（3）是无原则的矛盾纠纷，还是原则问题上的冲突；（4）矛盾纠纷产生的原因是认识上的分歧，还是利益上的冲突。掌握这些情况，便于管理者对症下药，成功地调解员工之间的矛盾纠纷。
2.确定解决问题的标准
解决问题的标准，从某种意义上说也就是解决问题希望达到的某种状态，这本质上也是一个目标。这个目标是最终决定解决问题的根本出发点。这个目标的确定，可以帮助你下决心不姑息一方面的利益而做出果断决定。你常常会在取舍之间徘徊不定，这个时候以此目标为尺度衡量得失、权衡利弊之后，就会得出令人满意的结论。另外，确定目标是解决意见不同这类矛盾的必要方法。当几种意见蜂拥而至时，你需要向员工们明确部门的工作目标，这是你们实现“求同存异”的一个很好的方法。往往当员工们发现正在与自己争吵的对方原来也是为了同一个目的的时候，他们的怒气就会消去很多，也会更乐于接受和听取其他人的意见。
3.保持公正客观的态度
公正客观才能促使矛盾冲突最终得以平息或化解，不公正的处理只能激化矛盾冲突。
毫无疑问，领导也有喜恶、偏爱。有时候明明知道员工在拐弯抹角地拍马屁赞美你，却禁不住对他露出亲切的微笑；有时候明明知道某员工指出的是你一贯的缺点，并且早晚会给部门带来很坏的影响，但你仍以冷面相对，心里还不住地咒骂这个不识趣的员工。你还基本上被理智所控制，一点点儿的感情用事应该不算什么。但是当你以仲裁人的身份出现时，你就必须用你的心灵去观察整个事件。如果你仍没把握做到公正，那么就多听一些局外人的意见。
实际上，我们都知道，管理者积极调解员工之间的矛盾纠纷，是为了使员工之间消除积怨，放下包袱，振奋精神，加强团结，心情舒畅地投入到工作和生活中去。而不是抓住员工的缺点、毛病冷嘲热讽，落井下石。管理者在调解纠纷的过程中要以满腔的热情，做好耐心细致的思想工作，坚持以理服人，以情感人。管理者在调解员工矛盾纠纷的过程中要依据事实，对照政策，公道正派，合情合理。支持一方，打击另一方；抬高一方，贬低另一方，这些都是非常错误的做法。与人为善，公平正直是管理者成功地调解员工之间矛盾纠纷的根本保证。
4.循序渐进地处理
在处理矛盾冲突的时候切忌急躁。如果你不耐烦于无休无止的调解，却以领导的身份去下达命令，反而会使情况更糟。也许员工们也在气头上，当你强迫他们去做本认为是错误的事情的时候，往往会激起他们的反抗，而后果得不偿失，既激化了矛盾又失去了人心。所以时刻保持冷静的态度看待问题，以商量的口吻与他人沟通，以宽容的心灵同别人对话，相信你一定会征服他们。
5.善于利用最能解决问题的人
虽然你是领导，但最能解决问题的也许并不是你。很多时候必须借助于那些最能解决问题的人，这些人应该是问题中的权威。他们可以是“各派”的首领，可以是某类问题的专家，甚至可以是你的上司或与这类争端有联系的其他部门的领导。当你把这些权威们召集起来的时候，尽量让他们陈述自己完整的观点，开诚布公地讨论问题，以最直接的方法解决矛盾，尽力促成他们的互相理解与达成一致。这样一来，矛盾可以说就基本解决了。因为下级员工一般都支持一方的权威，一旦他们的领袖做出决定，他们自然也会跟着做出让步。
6.采取对于双方都有利的措施
处理冲突的根本目的是为了化解宿怨，达到团结一致的目的。就这一点而言，任何不利于双方平息怨气的行为都是失当的。首先，在具体处理过程中，不要把两个人的工作表现和工作成绩进行对比，这只能增加竞争和压力，使矛盾更加突出。其次，要以整个组织的集体利益作为标准，保证双方都获得利益，这是促使他们各自做出让步的好方法。
7.不是工作矛盾，不要轻易介入
现实管理中部属之间的有些矛盾不是工作矛盾，例如，恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾。对此，管理者轻易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，部属之问的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么，作为管理者只能从影响工作的角度来做其思想工作，必要时做善意的提醒就可以了。
团队领导应该正确地理解冲突，善于利用冲突，激发良性冲突，并且尽量避免恶性冲突。只有这样，才有助于激活团队的凝聚力。