“原文”
势力纷华，不近者为洁，近之而不染者尤洁；智械机巧，不知者为高，知之而不用者为尤高。
“译文”权利和财势，以不接近这些的人为清白，接近而不受污染就更为清白；权谋术数，以不知道才算高明，知道而不使用就更为高明了。
“评析”
由于管理者对下属不放心而最终直接越俎代庖的现象相当普遍，甚至已经延伸到了生活中的各个角落：父母怕儿女做饭时不小心烫了手而干脆直接由自己做，结果儿女到了自己成家的时候还不敢也不会做饭， 类似这样的事情太多了。
古人有一句话叫做“用人不疑，疑人不用”，虽然这个观点后来遇到一些争论，但起码在对下属的放权方面给我们再次提供了一个佐证。
所以请记住两个等式：
授权 控制=放权 放权 控制=专权
为什么有些人不想把他的工作授权给别人呢？以下就是一些可能的原因：
1.如果随便把工作授权给别人做时，他能够符合我的标准吗？
2.如果充分授予权的话，对方万一表现得比我还好时该怎么办？搞不好有一天我就会被“做”掉了。
3.如果我放弃我的责任，那我不就什么事都没得做了？
4.我实在没有时间去教别人！
5.没有适合的人。
第五点是管理者不想授权的最大理由，但这并不表示真的没有合适的人选，或许是有而被你疏忽了，或许是他本身也太忙了，或许是对方并无意接受这种安排。但是，如果你有意愿，而且愿意付出的话，这些都不是理由，也一定可以克服，唯一的可能是你自己并不希望授权给别人。
从下面这个实例，我们可以看出一个死死抓权不放的人，最终会把他的下属一个个逼走，也影响自己事业的发展。
陆明任职于某家公司的行政部门，在过去的两年间一直都处理相同的业务，已经开始产生职业倦怠症了。不久前，他在无意中听到他的直接主管老林跟同事聊天时抱怨工作量太重，跟所拿薪水实在不成比例。他听后决定主动跟他谈一下。
“经理，恕我冒昧打扰你一下。我听说你一直忙得喘不过气来，不晓得能不能替你分担一下忧愁？”
“你是怎么啦？嫌日子太好过？”
“哦，你误会了。我只是说从我进到公司以来，所做的工作几乎都是千篇一律的例行公事，觉得实在是烦闷。”
“烦闷？你以为公司付钱给你是什么的？”
“我晓得，我只是想换口味而已。比如……你手边的‘每月生产统计表’就可以交给我来做，让你自己也轻松点嘛。”
“轻松？哼，说的比唱的还好听。”老林以相当不耐烦的口吻说：“我哪有这个闲工夫去教你做统计表？等你做完之后说不定错误百出，我还得费神一一检查。算了，还是自己来比较省事些。”
当陆明垂头丧气地走回座位上时，已不再对这家公司存任何期望。为了能突破目前事业上的瓶颈，他决定另谋高就。
一个聪明的管理者要善于授权，只有这样，你和下属才可以互得其利，从而创造一个双赢的局面。
而授权的时候，最让管理者发愁的当是授权给谁的问题了。授权者当然都想授给一匹“千里马”，而不想授给一匹“病马”。
管理者要警惕的一点是，不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。如果想要授权“高效多产”，其成员必须要经过精挑细选。
那么，管理者应该把权力交到什么人手里呢？
1.上司不在时能负起留守职责的人
按理，上司不在，部属就该负起留守的责任。当上司回来，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。这样的下属是可以授权给他的。
2.准备随时回答上司提问的人
可以受权的部属必须掌握了职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
3.致力于消除上司误解的人
管理者并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，管理者有时也会判断错误。碰到这个情况，有能力的部属不会以一句“没办法”就放弃了事。他会竭力化除上司的这种误解。
4.代表他负责的团队
对部属而言，部属是夹在上司与员工之间的角色。从这个立场而言，部属必须做到：把上级的方针与命令彻底灌输给员工，尽其全力实现上级的方针与命令。随时关心员工的愿望，洞悉员工的不满，以员工利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确地反映给上级，以实现员工的合理利益而努力。
5.向上司提出问题的人
高层管理者由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题。因此，部属必须向上司提出所辖部门目前的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
6.忠实执行上司命令的人
一般说来，管理者下达的命令无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是部属必须严守的第一大原则。如果部属的意见与上司的意见相左，当然可以先陈述他的意见。陈述之后领导仍然不接受，就要服从上司的意见。
7.适时请求上级指示的人
部属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到请上司向自己发出命令，请上司对自己的工作提出指示。适时地积极求教，才算是聪明能干的下属。
8.知道自己权限的人
绝不能混淆职责界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该立刻向上司请示。
9.向上司报告自己解决问题的人
接受权力的部属，自己处理好的问题如果不向上司报告，往往使上司不了解实情，做出错误的判断或是在会议上出洋相。当然，不少事情无须一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上司提出报告。
10.勇于承担责任的人
12.提供情报给上司的人
部属与外界人士、其他员工等接触的过程中会接触各种各样的情报。这些情报有些是对公司不利的。部属必须把这些情报谨记在心，并把它提供给管理者。
13.不是事事请示的人
管理者需要处理的事很多，所以授权不仅是提高管理效率的一个有效方式，而且也是提升管理者形象的一个有效途径。只有合理授权，管理者才可以充分发挥下属的积极性、主动性和创造性，下属才能大展身手，不会因空间狭窄而觉得束手束脚。但是授权要注意挑选有主见有能力完成任务的人，不能找那些没主见，事事需要领导拿主意的人。这样的授权管理者才能真正省心。有时间和精力去处理更为重要的事务，同时也可以使下属尽快成长。
作为管理者，可以采取下列授权的形式和方法：
1.柔性授权
管理者对被授权者不作具体工作的指派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地进行创造性的工作。
2.模糊授权
这种授权有明确的工作事项与职权范围，管理者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求；被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地。
3.特定授权
管理者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵守，不得渎职。
1.明确权责
授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制的前提。
2.建立信任感
如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对管理者的意图不信任。所以，管理者就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，管理者应该关心下属的成长，这有助于建立下属的信任感。
3.不要对完成任务的方法提出要求
除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只要结果。也就是说，只告诉下属你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。
4.对接受授权的下属进行监督和控制
没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。
总之，管理者要做到合理使用干部和安排下属，就必须全面掌握授权艺术，才能充分调动下属的工作热情，发挥其工作效力，搞好各项工作，实现轻松而有效的领导，最大限度地实现经济效益和社会效益。