合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。能够把别人的心结合在一起，就能成为领导者。
某工厂的工人在执行某项任务的时候，发现任务目标不切实际，如果继续执行，很可能会造成生产的商品没有市场。于是，他们决定找领导反映这种情况。
当他们找到领导，说了这件事之后，领导告诉他们，“你们的任务就是执行命令！”面对领导的这种反应，工人们感到气愤和失望。这个经历进一步加强了他们以往的观念---领导实际上根本不想听他们的意见，也不尊重他们，只是把他们当做执行的工具而已。
在团队中，一旦“领导根本不想听我们的意见”这种思维方式蔓延开来，就很难再纠正，结果领导和下属之间，彼此都失去了信任，沟通中断了，忠诚也就成了水中月镜中花。
在很多企业里，“决策”和“执行”的角色分工是这样的：管理人员常常是靠“拍脑袋”决策，而通常情况下，而作为执行者的员工在某项决策出台之前是毫不知情的。然而，在决策公布后的第一时间里，他们即被要求开始彻底高效地执行，且必须全力以赴完成任务。
事实上，这种靠“拍脑袋”做出的决策，很容易出现决策错误。一旦决策错误，那么执行效果越佳，则后果越严重。最为关键的是，决策之后，随之而来的是严重的“执行”问题。决策虽精彩，然而却往往执行不到位。原因在于，有些员工不理解决策的含义，不知道自己该做些什么，更谈不上是不是努力地去做了。还有些员工开始埋怨，认为这项决策和自己的本职工作根本不相干，甚至相背离。
因此，我们不难得出这样的结论：要想高效执行只是靠领导“拍脑袋”决策是不行的，要让下属参与决策！
事实证明，如果员工能参与到决策制定中来，他们就能更加深入地理解决策的内涵，明白决策的重要性，知道自己应在哪些方面为实现该决策贡献自己的力量。当然，在参与决策之前，必须让员工具备足够的判断和审视能力，了解公司的整体经营面貌，分析和使用财务报表和数据等决策依据。这样，才能创造一个全新的团队文化，每位员工都能清晰地看到自己对整体组织的价值贡献，所有成员目标一致，共同努力，才能获取巨大成功。
很明显，作为“拍板”人的领导者，他直接影响和决定了下属参与决策的程度。可以说，几乎不存在让下属完全参与决策的领导者，他或许干脆将下属拒斥在决策过程之外，或许会授权给下属进行决策。而影响领导者让下属参与决策程度的主要是其对下属的信任程度，以及他和下属的关系好坏等。
下属参与决策的过程，受到管理者与下属之间的信任程度的影响。换句话说，下属是否参与到决策中来，首先取决于管理者和下属之间是否相互信任。领导者或许能够以自己手中的权利要求下属去执行，但这种权利不能促使下属从情感上、心灵上和竞争意识上对他们的工作产生认同感。而如果下属信任自己的领导，就能够不断激励他们有效执行，努力完成任务。而为了更好的执行任务，他们也会主动参与到决策中来。
在这种相互信任的关系中，管理者承担着关键性角色。下属能够实际参与决策的程度，实际上取决于管理者对下属信任的程度及他们愿意让下属参与这种过程的程度。作为中层管理者，应该相信下属有能力和愿意独立地从事工作并共同承担管理责任。对下属越信任，管理者就越重视下属在执行任务中的角色。对下属的信任表明管理者对下属顺利地完成自己的工作充满信心。
管理者对下属的信任首先表现为对下属能力的信任，这种信任的结果是管理者相信下属的能力能够独立完成任务并愿意减少控制。信任的另一个方面是管理者信任下属的工作责任感。管理者认为必须对下属工作进行控制的程度以及下属能够为自己的工作承担责任的程度，是信任的核心问题。
同时，下属只有充分信任他们的领导，愿意为参与决策承担相应的责任，才会主动参与到决策活动中来。管理者要想取得下属的信任，必须遵循以下行动准则。
友善地对待下属。
对周围的人怀有善意的态度和良好的愿望，是每个人的基本修养，但有的领导者官位意识太强，这就妨碍了他以平等的态度与下属友好相处。其实，平易近人的领导并不会丧失尊严，相反的，随和的领导能以坦率真诚的态度对待下属，会使下属感到你是尊重他们的，还有助于大家对你的思想及工作作风逐渐地熟悉和了解，这是消除部下对领导者心理距离的第一步。
关心下属。
作为领导要经常了解一下下属的生活情况、思想情绪以及工作中出现的问题，而不是只与下属谈工作上的事情。这样，领导才能取得下属的信任。当然，也更有利于工作的展开。
以情感人。
只有善于运用情感技巧，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须架起这座桥梁，才能到达对方的心理堡垒。领导者与对方谈话时，要使对方感到领导不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助自己，为下属的切身利益着想。这样下属也就慢慢的信任于领导。
注意谈话的方式。
不要因为工作繁忙或其它原因而忽略了谈话的方式，谈话的态度也往往使人产生强烈的情绪上的反应。如果与下属谈话时你没有予以足够地注意，这会让下属感到你轻视他、不信任或不尊重他。要知道，只有信赖才能换得信赖，只有尊重才能换得尊重。
宽容是取得信赖的条件。
工作上即使下属犯了错误也不要当着众人的面批评，可以私下找下属聊天，然后再婉转的指出下属的错误之处，这样的方式更容易让人接受，他将因你的宽厚而乐意向你靠拢，产生或增强信赖感。
抓家点拨
管理者让下属了解并参与决策，可以得到很多好处，但在决定让下属参与到决策中之前，必须了解有效参与的心理条件和额外条件。
有效参与的心理条件主要有：1.下属必须在心理上接受团队计划；2.下属必须赞成参与活动计划；3.下属必须看到即将参与的计划与其个人思维模式的相符之处；4.下属必须能够明确地表达自已对即将参与的事件的满意程度。
此外，必须满足下列“外部”条件，下属参与决策才是可行的：对决策时效性的要求不能很高；经济上要合理；在下属参与决策时，既让他们有安全感，又不破坏组织管理者的正式权威；提供参与机会时要避免参加特定决策过程的下属向竞争对手“泄漏”信息；为使参与有效，必须为员工提供有参与决策过程的渠道；进行参与教育。