1997年3月唐松出任AL宁波分公司负责人。之后，唐松与AL宁波分公司的同仁一起共同奋斗，在大家的共同努下，AL宁波分公司业务在两年内发速发展，并将AL在宁波市场的占有率提升到行业内第一名。AL宁波分公司和唐松本人多次受到AL总部的夸奖和奖励，同时鉴于唐松的突出贡献，AL公司总部对唐松及宁波分公司的监管力度逐步放松，唐松的权利逐步扩大。
然后，在接下来的三年，公司的业务开始了急剧的下滑，总的市场占有率也下降到业内第5名。于是，AL总部意识到宁波分公司出现了重大问题，开始展开了对宁波分公司的诊断和审核。结果发现，唐松报销的营销费用三年间占整个分公司营销费用总额的46%，市场一线所有人员的营销费用仅占分公司营销费用的22%，期间部分媒体广告的价格高出市场平均价格的35%……于是，AL总部清楚的明白是营销腐败在这三年耗尽了宁波分公司的元气，使得宁波市场的活力尽失，根基动摇，这三年的业务可以说几乎就是依靠市场的惯性在维持，业务急剧下降也就是势之必然。
毫无疑问，唐松在AL公司的前2年是一段成功的职业经历，在他的带领下，AL公司在宁波市场达到辉煌。然而，当唐松在宁波取得了良好业绩的时候，AL公司开始了逐步放权，从某种意义来说，是用放权来激励唐松，但是，在放权的同时没有做好控权，最终导致权利的失控，出现了一场危机。
企业中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是企业运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必需的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。
授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，执行团队中的所有执行者均可受惠。首先，授权是完成目标任务的基础。权力跟着执行者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证执行者有效地实现目标。其次，授权是调动执行者积极性的需要。最后，授权是提高执行者执行能力以及应变能力的条件。在执行任务过程中，执行者必须有一定的自主权。权限自主的决定问题，将促使执行者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。同时，在执行过程中随时都可能出现紧急情况，如果执行者没有被授予一定的权限，单纯靠领导的命令行事就很有可能无法及时处理问题，而影响执行结果。
尽管授权有这么多好处，但是如果授权过度，必然会导致权利失控，最终也会导致执行失控的局面。因此，管理者在授权时必须要做到“授权有度，控权有方”。而要做到这一点，在正式开始授权之前，管理者要做的重要一步工作就是对必须完成的任务按照责任的大小，进行分类排队，不同类的工作对应不同的授权要求。
必须授权的工作。
这类工作你可以不必亲自去做，它们之所以至今留在你的手中，只是因为你久而久之习惯去做；或是你特别喜欢，不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低，即使出现某些失误，也不会影响大局。
应该授权的工作。
这类工作总体上是一些下属完全能够胜任的工作，下属对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性，而你却由于疏忽或其他原因而没有交给他们去做。
可以授权的工作。
这类工作往往具有一定难度和挑战性，要求下属具有相当的知识和技能才能胜任，你由于不放心而长期躬亲为之。事实上，只要你在授权之外，特别注意为受权的下属提供完成工作所需的训练和指导，把这类工作交给下属，不仅自己得到解放，还可以有机会让他们提高自己的才能。
不能授权的工作。
每项任务之中，总有一些工作关系到任务执行的方向，甚至直接影响任务执行的结果，这类工作一旦失误将要付出沉重的代价；或者这类工作除非你本人，别人无法完成，这类工作是不可授权的，必经你亲手为之。
此外，要想有效控权，还应该选择一个正确的授权方式。即授权给一个团队，而不是一个人。具体来说，管理者在对具体的执行任务授权的时候，应当将不同的职能相应的授给不同的人，并让承担这些职能的人组成一个团队，自己亲自带领这个团队。
这样，团队中的每个人都各司其职，实现了分权。同时，加快了信息的流通速度。由于执行信息是团队中的每一个人直接向领导者汇报，就避免了中间人传递信息出现延误或者失误等情况。而且还为管理者快速决策同时降低了决策成本。由于信息传递更加及时、真实、专业和丰富，使得管理者可以随时掌握足够的信息，从而进行有效决策，一方面管理者能够实现对问题的快速反应，另一方面，由于无须再另行花时间、金钱来搜集信息，从而使得管理者能以较低的成本实现决策。
当然，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应好好修练的一门功课。但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。
专家点评
二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”的确是精辟的论断。你是将军，不是士兵。你是决策者，而非执行者。管理者的主要工作是什么？——找到正确的方法，找到正确的人去实施，作为管理者你应尽可能地授权，把你不想做的事，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有充足的时间思考和处理“重要的事情”。尽管如此，你也必须是那个一切尽在掌握、悠然自得的人。而要想一切尽在掌握就必须善于授权和控权。
1.信任而不放任。在执行过程中，管理者对下属应该是信任而不放任。因为信任产生力量，而放任则会滋生权利失控等一些列问题。信任而不放任，就像放风筝一样，放得出去，收得回来，全过程管控。没有全过程管控，就像风筝线断了，风筝就变成了飞筝，就失去了放风筝的意义。
2.及时授权+及时收权。执行者没有权杖什么事也干不成，所以想让执行者干事就要授予权杖。但也要防止走入另一极端，事情干完了，权杖不及时收回。权杖不用于干正确的事，就有可能干不正确的事。
3.光明正大地授权和收权。很多管理者授权收权存在一个通病：授权时光明正大，收权时由于面子问题，收得鬼鬼祟祟，一般都是暗中收，在关键点位上收，这容易造成矛盾冲突。应该是授权有文，明明白白；收权也应有文，昭告全员。
4.要学会借助机制、组织和团队的力量，做到授权而不失控。授权要有相应的平衡、监督机制，缺乏监督的授权迟早会出问题。
5.授权要明确，一定不要模糊。该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让你的下属无所适从，无法果断地处理事务。
6.要设定目标进行管理和考核。在授予权力的同时，也赋予了相应的责任，要根据预定的标准和方法对其业绩进行考核。如果只让下属了解工作性质和范围，而没有进行目标管理，肯定不能发挥部属的主观能动性，而陷于敷衍塞责之中。