春秋时期晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。
真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。
李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。
他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
正人先正己，做事先做人。对于企业来说，管理者的行为往往对员工起表率作用。中层管理者要想让下属按流程执行，必须以身作则，自己先遵守流程，执行到位。不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。
什么是领导？领导就是要带领下属走到他们从未走过的地方。也就是说，“领导”有两层意思：一是要带领他人；二是要走到没有做过的地方。
所以，作为领导首先必须做到以身作则。因为你要影响下属，带领下属去到他们没有去到的地方，你首先要告诉他们你对他们要去到的地方是清楚的，你对他们去到这个地方的收获是肯定的，也就是你要表现你对这个未来是非常确信的。领导者要用自己的行动、行为来赢得追随者的尊重和信任，要用自己的信心来影响下属，这是成为一个优秀领导者最重要的。
前日本经联会会长土光敏夫是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。他认为，“身为一名主管，要比员工付出加倍的努力和心血，以身示范，激励士气。”在企业中，如果领导者能够率先示范，能以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。
同样，走流程如果没有中层领导的支持和推动，没有中层领导的以身作则的示范作用，将很难推行，因为它是一种思想和组织行为，中层领导在执行过程中必须起到带头作用！
一般来说，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应，使更多的人参与到其中来。在按流程执行时，领导带头谈流程、定流程、执行流程就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到下一级管理层和员工，使大家逐渐培养一种按流程执行的习惯。
按流程执行的过程中，如果领导者能身先士卒，以积极正确的示范作导向，就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，领导者持一种消极、观望的态度，只能削减员工的工作热情，使员工对执行结果失去信心。
由此可见，领导的行为对下属的激励作用是多么巨大，甚至比言语和舆论的作用大得多。也正如俗话所说的：“上梁不正下梁歪”、“强将手下无弱兵”。领导的表率作用永远是激励员工的最有效的方法。
振臂一呼、应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳，也就是说，是追随者成就了领导者。领导者总是员工目光的焦点，因此，领导者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。
一个连自己都管理不好的人，有什么资格去管理他人呢？在企业中，领导所起到的就是一个标杆作用，他永远站在队伍的最前方，给员工以榜样、力量、方向、方法，使得整个团队昂首阔步地向前。作为领导，要想把自己的决策贯彻始终，要想要求下属严格按流程执行，必须身体力行，自己首先严格遵守流程。这样的管理者，才是值得属下尊重的管理者，也才是最有威望的管理者。
按流程执行就是管理者为企业制定的规则，规则是给员工制定的，也是给自己制定的。如果一个团队的领导自己都不遵守规则，如何要求团队的其他成员来遵守呢？企业中，最容易破坏制度的人往往就是制定制度的人，有时甚至就是管理者本人。
作为企业的中层领导者应该意识到，领导行为的影响力远胜过权力。领导者本人首先要理解企业的价值导向，遵守企业制度，严格执行企业策略，让自己成为企业的代言人，正如IBM所有的管理层都被染成“深蓝色”一样，这样才能够将组织的要求准确地传递给员工，在不断的效仿、强化过程中形成一支步调一致的队伍。
事实上，人们总是愿意做一些自己相信会实现的事情，而不相信的事情根本就不会去做，即使是开始做 了也不会全力以赴。下属相信某个领导人，往往是因为这个领导人能说到做到，以身作则。以身作则，是表明自己的态度和信心，让他人通过你的行动了解你的为人，相信你做的事，进而愿意信任、认同和支持你，乐意与你合作。
把“说”和“做”连接起来，是赢得他人信任的基础。“说”过之后，“做”才是最实在、最务实、最能让人信服的，这就是以身作则的魅力所在。一个企业的制度有多少，有多好，有多规范，都不重要，重要的是要有执行的人！
作为一件事情的牵头人或一个团队的领导人，只有你率先示范做榜样，才会更有效地影响其他人，推动事情或团队的发展。同样，作为流程执行的领导者，你对下属说“按流程执行”有多么好，多么重要，对他们来说都是不可信的，只有你以身作则，按流程执行，才能让他们看到其中的重要性。
以身作则是自信的体现，是负责任的开始，更是一种自律的品德。如果领导者在每一次执行过程中都能够以身作则，将能够保证整个流程的每一个细节都能够执行到位，最终完美完成任务！
专家点拨
员工总是具体的执行者，但是“执行”的理念若起源于这里却并非是最佳的选择。领导者在要求别人执行的时候是否自己真正做到了执行？毕竟执行力不是“要求”出来的，而是“执行”出来的。
“自上而下”的执行与“自下而上”的执行到底哪个更有影响力，其答案是不言而喻的。绝大多数的领导者都知道这个道理，但是只有很少数的人能够做到。
有些领导讲究执行，要求执行，但这要求却仅对于员工，自己却能找到各种借口不去执行，久而久之难保员工不会抱怨——领导都不执行，凭什么要求我们执行？
相反，作为领导要是想推动执行，以身作则一定是最好的选择，既不给员工逃避的借口，又能发挥榜样的力量。一个用行动和事实说话的领导绝对要比只会用嘴吆喝的领导更受人爱戴，一个实际的行动绝对要比任何制度和要求更有说服力和感染力。
执行力包含了完成任务的意愿、完成任务的能力和完成任务的程度，也许能力和完成的程度在一定程度上取决于执行者的技能，但是技能是可以通过各种手段提升的，唯有“意愿”是主观形成的，往往连技能的提升程度都取决于是否有“意愿”。
无论执行流程制定的多么完美，如果没有人执行，或者执行者没有执行的“意愿”，流程都只能是纸上谈兵，无法实践到具体执行行为中去，也无法给企业带来效益。
只有领导者以身作则，按流程执行，才能提升下属的执行“意愿”，使流程真正深入执行中的每一步，促使有效执行。