恶劣的服务态度与质量，让沃尔沃斯吃尽了苦头。美国哈佛商业评论发表的一份研究报告指出：“公司只要降低5%的顾客流失率，就能增加25%～85%的利润。而在吸引顾客再度光顾的众多因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品的本身，最后才是价格。”
在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中体现出来的，每个员工的态度、言行都会融入到每项服务中去，对客户的满意度产生重要的影响。员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行去对待每个顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端——“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。
回想一下前几年大打价格战的家电行业，他们最终的结果只能是两败俱伤，弄得市场秩序混乱，导致产品质量下降、客户流失。再看看现在，从海尔的客户服务中心到春兰的24小时金牌服务。这些都充分证明企业最终还是需要依靠提升服务水平来增强自己的竞争力，用服务竞争取代价格竞争是必需的。所以，如果将服务提到关系着企业生存的高度绝不是危言耸听的。
服务不仅仅是企业内某个部门的责任，而是整个企业的责任。企业的前台部门直接面对客户，是企业为客户提供服务的窗口，而后台部门为前台提供支撑，是企业为客户提供服务的保障。前台服务质量决定客户对企业的认识，后台的可靠性影响前台服务质量的好坏。因此，如果职能部门之间相互推诿，那是对用户不负责任的表现，必将会严重损害企业的整体形象。只有当企业全体职员都重视并参与到服务中来，才不会出现因为各部门相互推卸责任而造成客户的问题得不到及时解决的现象。
伴随着企业服务竞争时代的来临，客户接受服务的意识也越来越强，对服务的要求也变得越来越高。突出的表现就在于客户不仅仅要求有良好的服务态度，还要求企业处理问题的及时性和有效性。这就意味着企业不仅要提供代表良好形象的服务窗口，而且还需要整合企业的内部资源，提供可靠的支撑，保证企业的信誉和服务质量，只有这样才能有效的获得客户的满意度。中国网通所提出的“前台服务是标志，后台支撑是根本”，能表明对此认识尤为深刻。
因此，我们每一个企业都要建立环环相扣、协同作战的链型服务体系，并且企业内的各个部门在服务链条中要责任明确、各司其职，只有达到了紧密结合、有效运作，才会避免服务盲区的出现。服务体系的运作，需要建立以“客户为中心”的服务流程，并且通过IT系统实现服务的规范化和标准化，进行服务体系的质量监控，及时发现并整改服务体系中的薄弱环节。例如由服务前台部门提交客户投诉，在投诉不能得到很好解决，包含下一环节处理部门超出规定响应时限，系统自动进行投诉升级，寻求更高权限的响应。服务前台部门还可以根据系统所记录的其他部门处理进度，主动告诉客户处理状态，实现真正的一站式服务，改善客户对企业的认识。
服务体系的有效运作，还需要建立科学的管理制度。管理制度应该从建立服务标准入手，结合相应的激励、约束制度，实现岗位考核、优化结构，加大企业内员工改善服务的压力和动力，获得服务水平的提高。
每个企业如果都建立了有效的服务体系，并把培养员工的服务意识作为企业文化的重要部分，帮助每个员工树立正确的服务意识，一定能够大大提高企业的服务质量，树立企业的良好形象。